日本の自動車メーカーの垂直統合

日本の自動車メーカーの垂直統合

日本の自動車メーカーの垂直統合

自動車産業の事情
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 通常の市場では、最も低い価格、或いはもっともコストパフォー
マンスがよい価格で財やサービスを提供する企業は、「販売増」と
言う形で報酬を受け取る。

 

 顧客から支持された結果、販売量が増え、それにつれて利益も増
える。そうであるからこそ、多くの企業はコストパフォーマンス向
上を目指し、市場でそれを実証しようとする。これを特に「市場イ
ンセンティブ」と呼ぶ。

 

 がしかし、特殊的な資産投資を必要とするような場合には、限ら
れた少数のサプライヤーしか存在しない場合が多く、このような場
合はこういった市場競争原理は働かない事が多い。

 

 特殊的な投資や資産が必要な自動車部品生産は、だから、自動車
メーカーの内部に取り込まれたり、或いは垂直統合されることが多
い。

 

 だがこのような部門がメーカーの内部に取り込まれたり、垂直統
合されたりすると、前述したとおり「割高なコストパフォーマンス
の悪い生産」しかできなくなってしまうことがある。

 

 そこには市場インセンティブが働かないし、企業内の事業部では
取締役会などに対してインフルエンス活動(おべっか活動)する余
地も大きいから、どうしてもそういうことになってしまう。

 

 だからといって特殊的な資産投資を必要とする高度な部品は、市
場で調達するのが難しい。

 

 なぜなら販売量が充分大きいという見込みがなければそのような
特殊的な資産への投資は行われないモノだし、そのような冒険をす
るだけのインセンティブは市場の弱小メーカーにはない。

 

 日本の自動車メーカーは、そのような特殊的資産投資をサプライ
ヤーにさせるためのよい方法を編み出した。

 

 そしてそれによって優れた部品を手に入れ、優れた製品を組み立
て市場を席巻した。

 

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■日本のメーカーのやり方
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 日本の自動車メーカーはサプライヤーの選定において、市場競争
原理ではなく、過去の業績を考慮するという方法を選択した。

 

 メーカーは過去の発注に対し、価格と品質水準と納期を達成した
サプライヤーに対し、業績インセンティブと発注増という形で応じ
た。

 

 品質や納期が守られれば報奨金にあたる支払いを行い、そうでな
ければペナルティを課す。そう言う形でサプライヤーにインセンテ
ィブ与えた。

 

 このような形のインセンティブは、長期の取引関係の上に成り立
つから、日本の自動車部品サプライヤーは「系列化」され、垂直統
合のような形態の企業群となった。

 

 だがこれだけでは普通のインセンティブ契約である。

 

 日本の自動車メーカーの編み出した方法とは、複数の発注体制と
「割り当て」によって、市場インセンティブに似たインセンティブ
を系列サプライヤーに与えるという方法であった。

 

 たとえばトヨタは部品の複数発注体制を常に維持している。

 

 すなわち外部発注する部品について、少なくとも二つ以上のサプ
ライヤーと常に取引を行う。

 

 そうして部品すべてを一社に発注せず、カローラのヘッドランプ
はA社に、ビッツのヘッドランプはB社に、他の車のヘッドランプ
はC社に、、、と言った風に、それぞれの発注割り当てを決めるの
だ。

 

 こうすることによって傘下のサプライヤーは、次のモデル・チェ
ンジまでの注文を保証され、特殊的な投資が可能になる。

 

 そして成績が良ければ次のモデルチェンジではより販売量の多い
車種の部品を担当することができるようになり、成績が悪ければ少
量生産の車種の部品(当然発注量は少なくなる)の生産に回される。

 

 業績がもっと悪ければ発注を受けられなくなり、そのサプライヤ
ーは取引から外される。

 

 この方式では、どの車種のどの部品はどこのサプライヤーが担当
したかハッキリわかるので、部品に問題があった場合、責任の所在
がハッキリする。

 

 そう言うわけだから部品メーカーは自社で作った部品に対して責
任を持ち、その修理費用も負担することとなり、製品の製造管理向
上の良いインセンティブとなる。

 

 垂直統合の一つの問題点であるホールド・アップ問題の発生も、
部品の発注は大きな問題などが無い限り次のモデル・チェンジまで
継続するために、特殊的な資産に対する投資の回収もたいていは可
能になる。

 

 頑張れば発注増が見込め、失敗すれば修理コストを担うというの
は市場インセンティブに類似した方法であるし、継続的な期間に渡
る供給契約はイノベーションに付いていくための継続的な新規投資
をも可能にする。

 

 もちろんこれらはコア企業(トヨタなど)とサプライヤー(部品
生産企業)との間に継続的な信頼関係が構築され、コア企業がそう
いう方式を将来に渡って継続するという約束が守られるという条件
によって支えられているのだが。

 

 しかしここで一つ疑問が生じる。

 

 これらの方式は確かにサプライヤーに特殊的な資産への投資を促
すモノではあるが、見方を変えれば「規模の経済性」や「範囲の経
済性」を犠牲にしたやり方である。

 

 全ての車種に同じサプライヤーのヘッドランプを付ければ、大量
生産による規模の経済性と範囲の経済性を獲得できるわけだから、
たいていもっと安く付くはずである。

 

 だがトヨタなどの日本企業は、部品メーカーの製造技術の向上や
生産性の向上がなければ自社の製品の向上もないと考えているよう
である。

 

 そのためにサプライヤーの特殊的資産への投資を促せるこのよう
な方式で発注をし、上記のような規模の経済性や範囲の経済性を幾
分犠牲にしても、割に合うと考えているらしい。

 

 もちろんサプライヤー側も、フランチャイズ店のオーナー達と同
様に「連合会」を結成し、コア企業と条件や発注振り分け基準の明
確化を交渉する余地を与えられている。

 

 コア企業がトヨタであっても、日産にもマツダにも部品を供給で
きるようになっているので、サプライヤーにも一定の規模の経済性
は達成できる。

 

 このような方式は、社内に部品製造部門を抱えている場合のイン
フルエンス・コストも節約できるし、垂直統合型であっても市場イ
ンセンティブを利用できるという意味で、画期的である。
(つづく)
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           今週の・・・

 

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 さて今回はトヨタの系列企業に対するインセンティブの話でした。
 非常にうまいやり方ですが、ただトヨタのようないろいろな車種
を手広く作っている企業だからできるような方法です。範囲の経済
性みたいなもんでしょうか。
 ただこのテキストは1990年代の初めに書かれたものですので、
現在どうしているかはわかりません。中国のメーカーと提携すると
発表がありましたが、どうするんでしょうかね?

 

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