雇用

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雇用記事一覧

古典派の労働市場理論

労働市場の古典派理論----------- 労働者の雇用と賃金は、労働市場によって決定されると言うのが古典派理論である。 この理論は前提として、不特定多数の労働者と雇用者がいて、労働者は常に賃金の高い職に転職しようとし、雇用主も不要な労働力を直ちに解雇して削減できるという状態をおいている。 だが現実...

古典派の労働市場理論

 

雇用関係と暗黙の契約

関係的契約----------- 労働契約はたいてい「関係的契約」(リレーショナル・コントラクト)で結ばれる。 労働契約は、状況によって様々に変化する労働内容を完全に書き記すことができないので「完備契約」が結べない。だから「勤務時間内の業務に関することに限って、労働者は指揮者の命令どおりに働く」とい...

雇用関係と暗黙の契約

 

雇用とリスク分担

古典派の労働市場モデルとリスク・プレミアム----------- 古典的な労働市場モデルでは、労働者の所得は激しく変動する。 というのも古典派労働市場モデルは、他の様々な市場モデル、例えば関わっている商品の価格や取引量(個別の需給関係)、経済全体の景気(マクロ・バランス)、そして時代が求めるスキルと...

雇用とリスク分担

 

日本の人的資源政策

かつての日本企業のありよう----------- かつて、日本の大企業における人的資源政策の大きな特徴は、1)終身雇用。2)技術を持たない若い人間を雇用する。ということであった。 だがこの現象は日本にだけ特異なものではない。ただ日本の大企業では他の国よりもよりハッキリした形で行われてきた、というだけ...

日本の人的資源政策

 

組織内部の労働市場

内部労働市場----------- 日本の終身雇用制度ほどハッキリしているわけではないが、先進諸国では多くの労働者が長年に渡って同じ会社や企業に勤めている。 アメリカの労働者は平均して同じ職場に八年間勤めているし、また二十年以上同じ職場で働いている人間も四分の一以上いる。 実際勤続十五年以上の労働者...

組織内部の労働市場

 

長期雇用のメリット

 内部労働市場(インターナル・レイバー・マーケット)の特徴1)長期雇用関係2)雇用のための限られたエントリー・ポート(就職門)3)企業内キャリアパス4)内部昇進-----------■企業特殊的人的資本と雇用----------- 内部労働市場が生じるような組織では、長期的用が大きな意味を持つ。 と...

長期雇用のメリット

 

組織の昇進政策

昇進政策------------- 昇進は組織の中の有能な人物を、適した仕事に就けるための配置法の一つである。 ヒエラルキー上層の仕事は、より高い水準の知識と技能を要求するとともに大変な責任を伴う。だからそのような知識と責任を担うだけの能力を持つ者をそうした仕事に割り当てることが、企業や組織にとって...

組織の昇進政策

 

業績測定の難しさと仕事に応じて与えられる給与

 たいていの企業が、従業員の業績に対して報酬を与えるのではなく、よい業績を修めた従業員を昇進させて高い賃金に相当する仕事に就けることによって昇給させると言う方法をとる。 これはつまり「高賃金をもらえる高責任の仕事」と「低賃金しかもらえない普通の仕事」という風に「給与が仕事に付与されている」ということ...

業績測定の難しさと仕事に応じて与えられる給与

 

昇進トーナメント

 業績の良い者を昇進させ、高い賃金の仕事に就けるという形態のインセンティブは、「比較業績評価法」の特殊な形である。 この場合、このシステムは「トーナメント」となり、少ない昇進のイスを巡って勝者と敗者が別れるという形になる。 だから同等の成績を上げた者が二人以上いても、昇進のイスが一つしかなければ僅差...

昇進トーナメント

 

昇進システムとラット・レース

昇進システムとインセンティブ---------- 最初に挙げた内部労働市場が発生する場合の特徴を改めて確認しておくと、・長期雇用・限られたエントリーポート(入職口)・内部昇進による空席の補充(トーナメント)・仕事に付与された給与(+わずかな業績給)ということであった。 これらは互いに補完しあい、一貫...

昇進システムとラット・レース

 

職務配置とテニュア

限られたエントリーポート(入職口)------------- 従業員の業績は何度も言うが、完全に観察したり測定したりすることは不可能である。 だから業績給によるインセンティブよりも、昇進トーナメントと言う形でそれぞれの仕事にそれぞれの賃金を対応させ、業績を上げた者を高い賃金に対応した役職に就けるとい...

職務配置とテニュア

 

内部労働市場のまとめ

内部労働市場の理論------------- アダムスミス以来の労働市場理論は、短期雇用や季節労働者の雇用を説明するにはもっともな理論であった. 短期的雇用や季節労働というのは「基本的に大したトレーニングを必要としない」。だから新しい労働者を雇うのもクビにするのも雇い主からみるとさして問題はなかった...

内部労働市場のまとめ

 

報酬と、動機付け

報酬の形態と機能---------- 組織内において労働者が手にする報酬は非常に様々な形をとる。たとえば、・固定給(週給または月二回給または月給)・出来高給または歩合給・ボーナス・年金の積立て(給与の後払いと解釈される)・フリンジ・ベネフィット(健康保険/障害保険/フィットネスクラブの利用/引越し手...

報酬と、動機付け

 

歩合給、技能給、そして業績給

セールスマンと歩合給---------- 従業員に支払われる報酬には、固定給と歩合給がある。 もちろんこれらは単独で用いられる他にも、給料の内に「固定部分」と「歩合部分」という形で用いられ、出来高給などとも呼ばれる。 企業が出来高給を用いて雇用する対象は、小売り販売員や外回りの営業マン(セールスマン...

歩合給、技能給、そして業績給

 

契約メニューと目標管理

従業員の持つ私的情報の導出---------- 組織の幹部が幹部でなければ知らない情報を持つように、組織の従業員もその部署でなければ得られない情報を持っている。 たとえば経験豊かな販売員は、担当地域の市場の潜在性について販売担当管理者よりもずっと多い情報を持っている。 その情報は言葉や文字にできるよ...

契約メニューと目標管理

 

仕事のデザイン

 仕事のデザインは企業や組織によって異なる。 たとえば北米の自動車工場では、使用している機械が故障してもその故障を修理する責任を従業員は追わず、修理工を呼ぶようにデザインされていたが、日本の自動車産業では、ラインの従業員がたいていの修理ができるように訓練されていた。 また経営コンサルタントのマッキン...

仕事のデザイン

 

グループへのインセンティブ

プロフィット・シェアリング制度------------- 多くの企業では、従業員グループに対してインセンティブ報酬が支払われている。良い業績を上げた部署やチームに対してボーナスが支払われ、褒賞が与えられたりする。 これらのインセンティブは明示的な場合もあるが、日本の企業のように暗黙のルールとして行わ...

グループへのインセンティブ

 

管理職報酬のパターンと傾向

チーフ・エグゼクティブ・オフィサー?---------- アメリカ大企業365社のCEO(経営責任者:昔で言う社長)が、1990年に手にした報酬は、1980年代の十年間に212%も増加した。 これは工場労働者の賃金上昇率53%の四倍の伸びであり、エンジニアの報酬増加率と比べても約三倍の伸びであった。...

管理職報酬のパターンと傾向

 

管理職への動機付け

リスクを冒すための動機付け---------- リスク中立的とは「リスクを許容する覚悟があり、リスクを恐れない」ということである。 大企業ではリスクが株主に分散されて経営者はリスクを負わないで済む。だから、経営者や管理職は「リスク中立的」になるはずだ、と考えられる。 だから株式を広く公開している企業...

管理職への動機付け

 

特別なインセンティブ

日本企業のケース------------- 日本では転職機会が少なく、成功している管理者はたいていその企業でずっと仕事をしている者が多い。 日本の企業の基本給は、アメリカやヨーロッパの企業ほど仕事による差がない。 このことによって日本企業の管理職は、リスキーな投資をするリスクを軽減されている。 つま...

特別なインセンティブ

 

年功賃金制の終焉とCEOの報酬

年功賃金制の終焉------------- かつては年功によって割り増すという形で報酬を支払う制度が、企業の暗黙の契約であった。 ちゃんと働くかどうか分からない勤続年数の浅い者には限界生産力に見合うよりもやや低い報酬を支払い、そして長年働いた者にはやや高い報酬を支払う。 これは一種のスクリーニングの...

年功賃金制の終焉とCEOの報酬

 

CEOの給与が業績に与える影響

経営者の業績と給与------------- 経営者の給与と、その者が率いている組織(企業・会社・部門・部署)の規模には規則性がある。 それは企業・産業・国・期間を問わず安定した状態になっていて、売り上げが10%増加すれば給与やボーナスが2〜3%増加するという相関関係になっている。 規模の大きな会社...

CEOの給与が業績に与える影響