契約メニューと目標管理

契約メニューと目標管理

契約メニューと目標管理

従業員の持つ私的情報の導出
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 組織の幹部が幹部でなければ知らない情報を持つように、組織の
従業員もその部署でなければ得られない情報を持っている。

 

 たとえば経験豊かな販売員は、担当地域の市場の潜在性について
販売担当管理者よりもずっと多い情報を持っている。

 

 その情報は言葉や文字にできるような明確な内容だけでなく「皮
膚感覚」とでもいうような曖昧模糊とした感覚情報までを含んでい
る。

 

 それは紛れもなく現場にいる者の感覚であり、貴重な最前線の情
報である。

 

 だから管理者はそういう情報を部下からうまく引き出し、役立て
るように努めねばならない。

 

 耳障りだからといって間違っても正確な情報を提示した者を罰し
たり、無視してはいけない。さもないと管理者は部下や従業員から
だんだん正確な情報を得られなくなり、時には誤った情報を報告さ
れることとなる。

 

 たとえば航空機業界では航空機が事故を起こした場合、パイロッ
トに対し免責を行うことがあるが、それはパイロットが自分の持つ
情報を開示すれば多大な責任を負わねばならなくなることを恐れ、
その情報を提供することを拒むのを防ぐ目的である。

 

 アメリカの裁判でもよく犯罪者や証人に免責と引き換えに事情を
聞くという「司法取引」が行われるが、それもやはり犯罪者や証人
が責任追及を恐れて重要な情報を開示するのをためらうのを防ぐた
めである。

 

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■情報利用のためのシステム
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 組織が部下や従業員のもつ業務上の私的情報を仕事にうまく利用
させるためのシステムとして「契約メニュー」「目標管理」がある。

 

 たとえばある地域の情報を、ある販売員が私的につかんでいると
する。

 

 つまり
「この地域は潜在的な需要が大きいぞ!」
などといった情報である。

 

 で、その販売員と本部との販売契約(歩合)が単純で一律な歩合
制であったとする。

 

 そうすると、その地域の販売が非常に有利な状況にあるという情
報をその販売員は隠す。

 

 隠して販売員は適当に働き、企業の管理者に対してその地域の潜
在的状況を過少に判断するよう行動するだろう。

 

 本来は月に200個販売できるだけの状況にあっても100個しか売ら
ず、それ以上売れば歩合が割り増しになるように働きかけるかもし
れない。
 それによってその販売員は労せず稼ぐことが可能になる。

 

 だがもし各販売員に三種類の報酬制度(基本給+歩合給)を示し、
その「契約メニュー」から契約を選択できるようにシステムを組む
ならば、そのような弊害は防ぐことができる。

 

 たとえば「契約メニュー」を次のように設定する。

 

 契約1:高い基本給と低い率の歩合給のセット
 契約2:中位の基本給と中位の歩合給のセット
 契約3:低い基本給と高い率の歩合給のセット 

 

 そうして販売員に対し、このメニューの中から契約を選ばせる。

 

 するとその地域の潜在的売り上げが高いと見積もる販売員は契約
3を選び、低いと見積もる販売員は契約1を選択することになるだ
ろう。

 

 有望な地域の販売員は契約3を選び、可能性の小さな地域の販売
員は契約1を選択する者が多くなるだろうから、管理者としてもそ
の地域の状況が把握できるようになる。

 

 それは同時に可能性の大きな地域の販売員に強い販売インセンテ
ィブを与え、可能性の小さな地域の担当販売員には給与の最低保障
を与えることになる。

 

 また従業員の持つ業務に関する私的情報を利用させる別の方法と
して「目標管理」がある。

 

 高い業績目標を受け入れる者に対しては高い褒賞を約束し、低い
業績目標しか受け入れない者にはボーナスをケチるという形でイン
センティブを与えるのである。

 

 

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■暗黙のインセンティブ報酬
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 給与が個人の業績に全く結びついていないケースはよくある。
 そうしたケースでは、監督者が主観的・或いは曖昧な規準に基づ
いて給与や昇進・昇給などを決めている。

 

 だがそう言った場合においても、昇給や昇進は従業員に対して強
いインセンティブを与えるので、これを特に「暗黙のインセンティ
ブ報酬契約」と呼ぶ。

 

 暗黙のインセンティブ報酬契約が存在するのはもちろん、前もっ
て望ましい業績を明記することが難しいことと、上げた業績を正確
に測定することが難しいという原因から生じている。

 

 なぜならそんなことができるなら、当初からそう言った完備契約
を結べばよく、このような形のインセンティブ報酬契約が実行され
るのは、従業員の一人一人が非常に複雑あるいは多岐な業務をこな
しているからであろう。

 

 また何度も登場しているが「明示的なインセンティブ契約」によ
ってこのような複雑かつ多岐に渡る業務を実行すると、目先の売り
上げを優先し、長期的な評判を落とすというインセンティブを従業
員に与えることとなる(これは質よりも量を優先するインセンティ
ブであるから、陥穽に落ちやすい)。

 

 だから多くの企業は暗黙のインセンティブ報酬を基本にして、そ
の上に明示的なインセンティブ契約を結ぶという形の俸給システム
を利用している。

 

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