リスク・シェアリングとインセンティブ

リスク・シェアリングとインセンティブ

リスク・シェアリングとインセンティブ

リスク・シェアリングの原理
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 それぞれ独立したリスクを持った二人以上の人間が、互いにリス
クを分担しあうことによって総リスク負担費用を抑えることができ
る。これを特に
「リスクシェアリングの原理」
と言う。

 

 リスクシェアリングの原理は、全ての保険契約の基礎となってい
る考えである。

 

 たとえば自動車事故にあう確率は、人間それぞれ独立している。

 

 つまりAさんが事故に遭えばBさんも事故に遭うというような従
属現象(つまりAさんの事故がある確率でBさんの事故を必ず引き
起こす)ということはまず起こらない。

 

 AさんはAさんで独立して事故に遭い、BさんはBさんでまた、
独立して事故に遭う。 

 

 それぞれが独立して事故に遭うから、それぞれに適当な事故確率
を設定でき保険料率を当てはめることができる。

 

 だから多数の人間が保険に加入し、事故に遭う確率が独立である
と、保険が上手く機能する。

 

 たとえば株を買うとき、ナントカ商事と、その子会社と、その関
連会社の株式を買うような事をすると、そのナントカ商事が潰れた
ら子会社や孫会社も影響を受け、たいてい全部損になってしまう。

 

 けれどナントカ商事の株と、ナントカ商事とは全然関係ない中位
の会社の株と、さらにそれらとまるで関連のない会社の株を買えば、
どれかはダメになって損はするが、丸ごと全部損にはならない。

 

 この場合、それぞれの株の安全性・危険性は独立しているから、
リスク・シェアリングを考えるのが簡単になる。

 

 簡単になればそれを調べる費用は安く済むし保険料率の設定やリ
スク・シェアリングも簡単になるから、より条件のいい保険を提示
でき、効率がよくなる。

 

 

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■インセンティブ報酬の原理
〜業績指標に基づいた支払方法
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 個人や組織が、他人のために行動するように動機を与える問題は、
経済学では「プリンシパル(依頼人)=エージェント(代理人)問
題」として知られている。

 

 ここからしばらくは雇用問題におけるこの問題を考えることにす
る。プリンシパルが雇用主で、エージェントが従業員である。

 

 で前にも書いたとおり、従業員に仕事に対するインセンティブを
与えるには、従業員の報酬を何らかの形で企業の業績にリンクさせ
ねばならないが、しかしそれをするには従業員の仕事を客観的・明
示的にハッキリ測定できなくてはならず、結局大抵の場合、企業や
個人の業績に対して金銭的インセンティブが与えられるという形を
取る。

 

 つまり企業の業績が良く個人の寄与が大きければ、その者に与え
る給料やボーナスを増額し、逆に企業の業績が悪く個人の働きが悪
ければ給料は下がりボーナスはなし、、という形である。

 

 だが金銭的インセンティブは、企業の業績悪化によるリスクを従
業員で分散して負担するということである。

 

 だから給料を全てインセンティブ報酬にしてしまうと、個人のリ
スク負担は大きくなりすぎてしまう。

 

 たいていの人間は「リスク回避的」であると考えられるので、業
績が悪ければ給料0というのでは殆どの従業員が辞めてしまい、企
業はもはやその体をなさなくなり、長期的な企業運営が不可能にな
ってしまう。

 

 だから各個人が背負うリスクは、不確実な収入の不確実性を回避
できる程度にしなければならないが、そうすると今度は逆にリスク・
シェアリングが非効率なものとなる。

 

 リスクを均等に従業員に負担させると、個人が背負うリスクが大
きすぎてしまうのでそれは小さめに配分しなければならないが、そ
うすると今度はリスク・シェアリングとしては非効率になるから、
企業はこの差を負担せねばならない。これは企業にとっての損失で
ある。

 

 だが業績と報酬をリンクさせている企業は、従業員から優れた業
績を引き出すことによって、その損失を取り返せると考えている。

 

 そしてまたリスク回避的な従業員に支払う給料はその分安くつく
ので、企業はこれらの損失をいくらか埋め合わせているとも考えら
れる。

 

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■従業員の努力水準eと評価
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 それでは従業員に与えるインセンティブについて考えよう。

 

雇用主の利益を図って従業員が費やす努力の水準をe、その私的
費用をC(e)とする。

 

 努力水準eが示すのは、企業の業績向上に役立つために従業員が
行うあらゆる種類の行動 たとえば接客態度の向上(服装を正した
り言葉遣いを丁寧にしたり)、業務に役立つ勉強、業界動向や新技
術の研究、市場調査や分析、企画の提案、部内作業の効率化などな
どの水準である。

 

 そのために支払った授業料や時間、業務の不愉快さ、失われた利
益や名声、その他雇用主の利益向上と引き換えに失われる全てにか
かわる費用をC(e)とする。

 

 もちろんこれらの仕事が楽しかったり、努力が企業の業績向上と
ともに従業員のスキルアップに大きく意味があるならばC(e)は0や
マイナスになることだってあるだろう。

 

 が、これらの努力はたいてい正当な仕事の一部として認められな
かったり、貢献度を正当に評価されないことが多いので、プラスと
考える。

 

 企業の利潤P(e)を、従業員の努力水準eに依存する関数であると
仮定すると、eが高ければそれは高い利潤をもたらすことになる。

 

 たとえば接客態度の良い店員がいたとする。その店員のお陰で業
績が結構向上したとする。

 

 だがしかし、その業績向上が「店員の誰の接客態度」によっても
たらされたモノなのかは、店長や支配人にはわかりにくい。

 

 特に裏表がある人間は上司には態度が良いが、部下や客には態度
が悪かったりということがよくあるから、努力水準eやその結果を
評価するのは容易ではない。

 

 そんな状態で店長や支配人の主観で業績を評価し、それによって
従業員にボーナスを出したりするとたいていギクシャクする。

 

 同僚や部下はたいてい同僚の人物の裏面を上司や支配人よりよく
知っているのだから、それは当然だ。

 

 そしてまた上司や支配人に評価する資質があるかどうかも問題に
なる。原因と結果を正確に結びつけるような分析能力があるかどう
かという問題も起こってくる。

 

 従業員の努力水準eやそれによる業績向上という結果はそういう
わけで結局そうそう観察できるもんじゃないから、たいていの場合
は仕方なく便宜的に労働時間や仕事に費やしたエネルギー量などで
数値化することになってしまう。

 

 eを努力水準、xを需要水準(確率変数)、yをその産業全体に
対する需要水準とすると

 

 w(賃金)=α(基本給)+β・(e+x+γy)

 

というモデルを立てることができる。

 

 このモデルにおいて歩合給を決めるのは「本人の努力」と「店全
体の売り上げ」と「その産業全体の状態」である。

 

 このときのこの式のβを特に「インセンティブ強度」という。

 

 α(基本給:固定)が大きくβ(インセンティブ強度)が小さけ
れば、従業員に与えるインセンティブは弱く、逆にαが小さくβが
大きければ従業員に与えるインセンティブが強い、というわけであ
る。

 

※もちろんβが大きければ大きいほど従業員の負担するリスクも大
きくなるので、それを受け入れる従業員数は少なくなる。

 

 

(つづく)
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          今週の・・・

 

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「保険」と言っても生命保険とか健康保険とかじゃなくて、社会の
中で発生するありとあらゆる「保険的なモノ」を指すと考えてくだ
さい。
NEXT:努力インセンティブと、契約の実現可能性

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