組織内部での価格システムの利用

組織内部での価格システムの利用

組織内部での価格システムの利用

「市場の失敗」とは市場によって決定される財やサービスの価格が、
資源の効率的な配分を実現せず、経済全体の総価値(総効用)を最
大化(パレトー最適化)させないような状態のことであった。

 

 そして「市場の失敗」が起こるのは、

 

1)市場支配力を行使する勢力がある場合。
2)規模にかんする収穫逓増がある場合。
3)外部性や市場の欠落がある場合。
4)サーチングやマッチング、或いはコーディネーションに費用が
 かかるために分権的市場が成立してしまう場合。

 

などであった。

 

 伝統的な考え方では「市場の失敗」は政治による市場への介入を
正当化するものであったが、しかし市場の失敗を解決する力が個人
や企業にないわけでもない。

 

 つまり自由な経済であれば
「市場で手に入らねば自分で作ればよい」
わけであるし、市場で供給されない財でも直接取引によって財やサ
ービスを購入することができるから、必ずしも政府や自治体の手を
通さなくとも構わない。

 

 たとえばスポーツ・クラブなどの同好会組織は、市場からそうい
うサービスを受けられなくても自らで場所を確保し、規約を決め、
活動している。

 

 また生活協同組合や大手のスーパーなどは、各地の生産者組合と
直接取り引きし、無農薬野菜や市場に殆ど出回らない特産物を購入
したりしている。

 

 だから必ずしも「市場の失敗」=「政府の介入が必要」というわ
けではないのである。

 

 組織というモノが「市場の失敗」や「市場の欠落」による価格シ
ステムを埋め合わせるために存在するという考えは前にも紹介した
が、しかしそうやって市場の失敗を補うためにできた組織であって
も、その内部では「価格システム」が利用されている場合も多い。

 

 

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■企業の経営と事業部制
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 企業がまだ工場経営者と労働者だけで成り立っている頃には、経
営は非常に簡単なものであった。

 

 というのも資本の所有者は工場長であり経営者であり、経営の評
価とその利益の受取手もやはり工場長であり経営者であったから、
工場長であり経営者が全てを判断し、儲けたり損したりすればいい
だけであった。

 

 だが企業の規模が大きくなり、財やサービスの生産に様々な工程
が必要になってくると、様々な形で仕事を分担し、各部門をコーデ
ィネートしながら企業を経営せねばならなくなった。

 

 当初は経営者が全ての部門の状況を判断し、指令を出すという形
で企業は経営されたが、この方法は共産主義国の経済体制と同じ非
常に困難でコストのかかる方法であるから、企業がドンドンその規
模を拡大するにつれて次第に別の形で効率的な経営が行えないかと
いう試みが行われるようになっていった。

 

 その一つの試みが「持ち株会社方式」による経営であった。

 

 持ち株会社方式とはつまり、各部門をそれぞれ独立させて適当な
「小ささ」に保っておき、その利潤だけを徴収しようと言う方法で、
各部門の活動をコントロールするのに株主としての権利を使おうと
いう方法である。

 

 この方法はある程度効果があった。

 

 だが傘下の企業に補完的な関係がある場合は、あまりよくなかっ
た。というのも傘下の企業同士が協力すれば充分利益が上がるのに、
経営自体はバラバラであったから、その様な協調行動がうまくとれ
無かったからである。

 

 つまり持ち株会社方式では、傘下の企業がまるで違う事業を行っ
ている場合には問題がないが、企業間で共同行動や協調行動をした
方が効率的(或いは補完的)になるような場合には、非効率な経営
方式になってしまうのであった。

 

 企業の規模を小さなままにしながらコーディネーションによって
補完的な経営をすることができないだろうか? と考え、そして発
展してきたのが現在多くの企業で採用されている「事業部制組織方
式」であった。

 

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■事業部制組織と移転価格
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 事業部制方式とは、ある仕事に関して責任を持つミニ企業のよう
な集団(すなわち事業部)を企業の中にたくさん作り、その事業部
を取締役会がうまくコントロールしたりコーディネートしたりして
企業全体の経営を効率的に行おうというやり方である。

 

 事業部の分け方は、

 

1)地域によって事業部を分ける場合:
 たとえば東日本事業部・西日本事業部・中部地域事業部とか

 

2)生産物によって事業部を分ける場合:
 テレビラジオ事業部・冷機事業部・オーディオ事業部・コンピュ
ータ事業部とか
3)職能別によって分ける場合:
  製造事業部・販売事業部・保守事業部など

 

というふうに企業によって様々なのであるが、そういうふうに分け
た各事業部の活動や行動をそれぞれの事業部長が統括し、その財務
成績などを通して企業全体の経営者が評価するのである。

 

 もちろん各事業部の下部にも小規模の「責任センター」が組織化
され、そのセンター長も事業部長と同様の権限と責任を負う場合も
多いのであるが、つまり事業部制は企業の中に「経営に適した大き
さ」の組織を作ることによって経営効率を良くし、業績や責任の所
在をハッキリさせるわけである。

 

 だがこれだけでは、単なる持ち株会社方式である。
 それならそれぞれの事業部を別会社にすればいいだけである。

 

 事業部制組織の特徴は、企業全体の活動をより効率的により補完
的に行うために、各事業部で生産される財やサービスを別の事業部
と頻繁に融通し合うという前提で組み上げられていることである。

 

 すなわち「協力した方が有利な場合は協力し、関係ない場合は別
々に事業を進める」ということで、それを上部の取締役会などでコ
ーディネートしていこうということである。

 

 で、事業部間での取引は「移転価格」によって行われるが、これ
は言ってみれば「企業内で価格システムを利用しよう」という試み
で、この移転価格によって事業部はその生産効率を測られることに
なる。

 

 

(つづく、次回は「移転価格」の予定)

 

 

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           今日のおたより

 

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みちもとさんへ

 

「読むのでR」は最後まで本当に御立派で、お疲れ様でした。
マンQの方も遅れ馳せながら登録させていただきました。
今大学院の授業でも時々マンQの教科書を参照していますが、とても
面白い。楽しみにしています。

 

KEN
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(^_^;)
 どうもKENさん、いつもメールありがとうございます。 
 アメリカの大学では最近どんなテキストを使っているんでしょう
か。面白い本があったらまた紹介して下さい。
 就職したらなかなか本も読めなくなるのかも知れませんが、経済
関係のめぼしい書籍はぜひ読んでおこうと考えていますので。
 ありがとうございました。
NEXT:事業部制企業と移転価格

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