事業部制企業の展開

事業部制企業の展開

事業部制企業の展開

三つの技術進化と企業の大規模化(復習)
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 1850年以降、企業の生産力は爆発的に増大した。

 

 それは蒸気船・鉄道・電信技術という三つの発明によって引き起
こされた大変革であった。

 

 それまでの帆船での海運は、運送計画を立てるにも非常に不安定
で何時商品が届くかわからず大ざっぱなモノであったが、自力でグ
イグイ航行できる蒸気船の発明で、海運計画は以前と比べて非常に
容易に立てられるようになった。

 

 そして鉄道の発達も、それまで地形などの条件によって阻まれて
きた様々な地域との交易・交流を可能にし、人間の移動を容易にし
た。

 

 電信技術の発達は、遠隔地の情報をただちに入手するために大い
に役立ち、これらの技術のお陰で「ヒト・モノ・情報」の移動は桁
違いに盛んになった。

 

 そしてそうした技術が確立したことで、企業は商品を大量生産し
て大量販売することに力を入れ始めた。

 

 なぜならそれまでは原材料を仕入れるにも、できた商品を売り捌
くにも、運賃コストがかかりすぎてたくさん作っても売りようがな
かったからである。

 

 しかし海運が発達し鉄道の敷設が内陸部の交易を容易にしたお陰
で、大量生産による規模の経済性が見込めるようになった。

 

 狭い商圏でしか商売が成り立たなかった企業が、場合によっては
世界市場制覇すら狙えるようになった。

 

 企業は巨大化し、そしてその巨大な企業のファイナンスのために
巨大な債権・株式市場や巨大銀行が誕生した。

 

 これらの変化は企業経営にも大きな変革をもたらした。

 

 というのもそれまでは、何かあればすぐに経営者が出ていって現
場を指揮すればそれで事足りたが、巨大組織の経営にはもはや町工
場の親方の出番はなく、専門的な知識とスキルを持った管理職が必
要となり、そしてここで初めて「中間管理職」なる仕事が誕生した。

 

 そうしてキリスト教会や軍隊式のヒエラルキー形態が、企業経営
にも持ち込まれた。

 

 

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■事業部制企業の展開
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 20世紀における企業組織の最も重要な変化とは、第一次世界大戦
後に導入された「事業部制」である。

 

「事業部制」とは個々の事業部の長が自分の部の業績に責任を負い、
より上位の経営者に対して報告を行う。

 

 上位の経営者は事業部長の業績を評価し、各部門の活動をコーデ
ィネートし、そして企業全体の戦略を立案する。

 

 このような事業部制は、GM、デュポン、シアーズ・ローバック、
ニュージャージー・スタンダードオイルなどの企業で始まった。

 

 GMは1920年代に高級車と低価格車の二部門に事業を分け、その
上に事業部の業績を判断・評価する本部を置いた。

 

 デュポンは元々火薬メーカーであったが、戦争終結後にはその技
術を転用して化学肥料の生産を始め、そのための事業部を設置した。

 

 シアーズ・ローバック社は工具などの商品を売る非常に集権的な
会社であったが、衣料品の販売に乗り出したとたんそれが障害とな
り、全国一律の商品販売から地域ニーズや特性に応じた販売に適応
できるよう地域別に事業部を設けた。

 

 ニュージャージー・スタンダードオイル(現エクソン)は、反ト
ラスト法違反の判決を受けて一度は解体されたが、その後垂直方向
(石油の発掘から石油製品の販売まで)に事業を展開し、同時にま
た水平方向(石油製品の様々な商品化)にも展開した。

 

 だがあまりに手を広げすぎたために経営が複雑化し、結局工場や
事業ごとの事業部制に移行することとなった。

 

 

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■企業の多角化
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 20世紀初めの巨大企業は狭い範囲に事業を絞っていた。

 

 つまり石油会社は石油だけに、製鉄会社は製鉄だけに、、と専門
分野に仕事を特化していた。

 

 フォード自動車はたった一色のT型フォードしか生産していなか
ったし、ジレットは剃刀と替え刃だけを生産していた。

 

 しかし事業部制を採用した上記四社は、ドンドン事業を多角化し
ていった。

 

 GMは自社の技術が使えるような分野にドンドン事業を展開し、
乗用車だけでなくトラックや機関車や、冷蔵庫やエアコンまで作り、
その購買資金の融資(ローン)すら始めるようになった。

 

 これら企業の事業多角化は事業部制が広まるにつれて広まり、
1960年代にはピークに達するようになった。

 

「ラーメンから餃子まで」ではなく「ラーメンから戦車まで」扱う
ほどに企業の事業多角化は進んだ。

 

 この事業多角化はアメリカのような先進国だけで起こった現象で
はない。

 

 たとえば韓国のラッキー・ゴールドスター(LG)社は当初、化
粧クリームだけを生産していたが、そのクリームを入れるガラス容
器のプラスティック・キャップが手に入らず苦心していた。
 しかしどうもそれが手に入らないようであったので、仕方なく自
社生産を始めた。

 

 だがキャップだけを作っていてもまるで採算が合わないから、同
じ工場で歯ブラシやクシ、石鹸箱等も作り始めた(範囲の経済性で
すね)。

 

 そしてプラスティック事業はさらに扇風機の羽根や電話のケース
製造に拡大し、ついには電化製品事業にも事業を展開した。

 

 その上プラスティックの原料を確保するために、石油輸送から石
油精製まで手を伸ばし、タンカー輸送の保険料支払いに辟易したあ
とは保険事業までやり始めた。

 

 そうしてLG社は関連事業を一段階づつ付け加えて行き、化学・
石油・エレクトロニクス・ファインケミカル・半導体・光ファイバ
ー通信等という分野に事業を多角化させた、、、、、。

 

 さてこれらの企業組織形態の変化や事業の多角化は、変化する経
済環境に適応するために起こった変化である。

 

 LG社のような多角化が起こった背景には、必要とする資源やサ
ービスが十分に手に入らず、しかも法外なコストでしか手に入らな
かったからであると考えられる。

 

 だから仕方なく足りないモノを自社で内製し、コストダウンを図
っていった結果が多角化であるということになる。

 

 同業種企業間の取引(融通)がない時代ではどうしてもそう言う
ことになるのだろう。

 

 だが1980年代に入り企業の壁は薄くなり、同業種企業間同士の取
引も活発になった。

 

 たとえばソニーは自社のビデオカメラにつける液晶画面を同じ家
電メーカーであるシャープに発注し、電機業界を驚かせた。

 

 ビデオの独自規格であったβ規格がVHS陣営に負け、自社です
べてのパーツの開発・製造をまかなうより、液晶に強い同業他社と
組んで製品を作り上げ、市場シェアをすばやく確保する戦略に転換
したのである。

 

 他社製品に自社ブランドを付けて売るOEM供給も盛んになり、
同業種企業間の商品取引も当たり前になった。

 

 そういうわけで企業の多角化は1960年代にピークを迎え、1980年
代には逆に事業のフォーカス化が進むこととなった(前章参照)。 

 

 

(つづく)
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           今週の戯れ言

 

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 この当時(1980年代)は今のように、世界各国からフリーハンド
で部品を買い集め、労賃の安い国で組み立てて売るなんていうこと
が殆ど行われていませんでした。

 

 部品自体、先進工業国で作るのと中進国で作るのとでは品質に置
いて雲泥の差があり、またそれが同業他社に対して販売上の強力な
アドバンテージ(優位)となる時代でした。

 

 企業は自社内あるいは系列企業グループ内で基幹部品を開発して
生産し、組み立てて売る。部品をライバル会社に売るなんて、想像
だにできなかった時代でした。

 

 そういうことをする場合は、たとえば駅の自動改札機のように、
オムロン(立石電機)一社しか製造ノウハウを持たないのだが、独
占禁止法に抵触するので東芝に機械などをOEM(オムロンの工場
で製造してTOSHIBAのラベルを貼る)供給するような場合くらいで、
アメリカの企業にOEM供給はしていましたが、日本国内ではライ
バル会社にメインの商品の部品を売るなんて言うことはありません
でした。

 

 β対VHSというビデオ規格戦争で同業他社と組んでシェア争い
をするという経験の後、ソニーはビデオウォークマン(画面付き
8ミリビデオ)の液晶画面を液晶技術を得意とする同業他社である
シャープから調達するという、当時においては「離れ業」をやって
みせました。

 

 今では他社にも部品を供給しなければ製造ラインの生産効率が下
がってしまい、そういうことももう当たり前になってしまいました。

 

 部品を調達して他社の製品を組み立てることを専門とするような
企業(たとえばソレクトロン)なんていう会社まで立派な企業とし
て存在するようになりました。

 

 外部から必要な部品を調達することが難しかったために、1960年
代から1980年代までは企業は多角化を進め、そしてそれが簡単にな
って来たために1980年代末からは逆に自らの得意とする分野に経営
資源(つまりヒト・モノ・カネ)を重点的に配置するようになった。

 

 これがいわゆる「選択と集中」ですが、ここで工業生産の大きな
パラダイム・シフトが起こったわけです。

 

 たかだか二十年弱の間に起こったことですが、隔世の感がありま
すね。

 

NEXT:企業の内部構造

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