企業の内部構造

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事業部制企業の展開(復習)
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 20世紀における企業組織の最も重要な変化とは、第一次世界大戦
後に導入された「事業部制」である。「事業部制」とは個々の事業
部の長が自分の部の業績に責任を負い、より上位の経営者に対して
報告を行う制度である。上位の経営者は事業部長の業績を評価し、
各部門の活動をコーディネートしそして企業全体の戦略を立案する。

 

 このような事業部制は、GM、デュポン、シアーズ・ローバック、
ニュージャージー・スタンダードオイルなどの企業で始まった。
 そして事業部制を採用した企業では、なぜかドンドン事業を多角
化していった。

 

 GMは自社の技術が使えるような分野にドンドン事業を展開し、
乗用車だけでなくトラックや機関車や、冷蔵庫やエアコンまで作り、
その購買資金の融資(ローン)すら始めるようになった。

 

 しかしこの事業の多角化は、アメリカのような先進国だけで起こ
った現象ではない。

 

 たとえば韓国のラッキー・ゴールドスター(LG)社は当初、化
粧クリームだけを生産していたが、そのクリームを入れるガラス容
器のプラスティック・キャップを自製することから関連事業を一段
階づつ付け加えて行き、最後には化学・石油・エレクトロニクス・
ファインケミカル・半導体・光ファイバー通信・保険等という分野
に事業を多角化させた、、、、、。

 

 これらの背景には、他社から材料や部品を調達する場合のコスト
より自製するコストがはるかに安かったという事情もあったのだが、
系列外取引や電器業界などの同業他社との取引が盛んになると、多
角化のメリットは失われ、1980年代には逆に事業のフォーカス化が
進むこととなった。 

 

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■事業部制のなりたち
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 事業部制が導入されるまでの企業組織はたいてい、強力な中央集
権型組織か、或いは中央からのコントロールが殆どない独立した企
業の集合体(すなわち持ち株会社型)組織のどちらかであった。

 

 だが企業規模が大きくなり事業の多角化が進むにつれて、中央集
権型組織では現場の状況が上手くつかめなくなり、中央の指令も現
場ではうまく実行されなくなってきた。
 中央集権的組織の規模がそのままのシステムで拡大すれば、当然
中央の決済量が爆発的に増える。

 

 つまりこのシステムでは末端の工場がちりとり一つ買うにも中央
に「お伺い」を立てねばならず、そんな些細なことで書類を書いた
り電話をしたり上司に掛け合ったりという時間を使うのは、末端に
しても中央にしても「アホらしい」ことになる。
 そう言うわけだから大組織では可能な限り権限を下位に委譲し、
下位の責任者に適切なインセンティブを与えるという形で各部門の
コントロールを行うようになった。
 業績に関して一定の評価基準を設け、下位の責任者をアメと鞭で
コントロールする、、、そう言う方法を採るようになった。

 

 つまりこれが「事業部制」であり、下位の責任者は上位のスタッ
フに様々な相談やアドバイスを受けることはできるが、本部は日々
の細々とした問題に関しては何ら決定を下さない、、というわけで
ある。

 

 もちろんこの背景には多角化した現場の情報が中央の経営幹部に
正確に伝わったとしても、中央の幹部にはそれの意味するところが
理解できなくなってきたということがある。

 

 言ってみれば巨大組織の中央の経営幹部は金融や経理や販売や政
治的な折衝などの能力に長けておれば良く、自社でどのような商品
を作ることができるか、自社の持つ資産がどのような可能性を持っ
ているか、現場にどういう人材がいてこれからどういう人材を必要
としているか、、、といった事に関しては、わからない。

 

 そう言った意味で現場の状況を良く理解しているのは各事業部の
トップ(工場長や事務所長、支社長、販売所長など)ということに
なるから、本部は各事業部長に予算を与え彼らとインセンティブ契
約を結ぶ方向で事業部制ができあがることとなった。

 

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■コーディネーションの重要性
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 企業が組織を事業部制にすると、各部門間のコーディネーション
がより重要な問題となってくる。

 

 たとえばジェネラル・モーターズがスローンによって再編成され
る以前には、ビュイック・キャデラック・シボレー・オークランド
・オールズなどの各生産事業部長には、独立した権限が与えられて
いた。

 

 しかし各生産事業部間や販売部門との連携(コーディネーション)
はあまりとれておらず、中央本部にはそれぞれの部門の業績評価や
コーディネーションを行うだけの情報と能力に欠けていた。

 

 各事業部がバラバラに部品調達を行いバラバラに製品戦略を展開
したために、範囲の経済性も達成されず、ジェネラル・モーターズ
としての商品デザインも統一されなかった。

 

 販売と生産のコーディネーションも上手くいかず、事業部に在庫
コストを求めなかったせいで「生産水準はたいてい販売水準を上回
った」。

 

 事業部制のこのような問題を克服するために、GMは新たな任務
を担う戦略部門を中央に設置した。

 

 これらの部門では大まかに言って

 

1)全体としての戦略計画立案
2)各事業部間のコーディネーション
3)事業部と部長の業績評価

 

という業務を行い、より具体的には

 

・各事業部のターゲット市場の割り振り
・規模の経済性(範囲の経済性)を協調して実現するためのグルー
プ会議の開催
・より包括的で実用に耐える事業部別の業績評価指標の作成

 

などが本部スタッフの任務となった。

 

 また資金調達や資源配分を本部が専門的に行うようになったので、
各部門の資金調達スタッフが不要のモノとなり、資本コストの節約
となった。

 

 GMのこの改革は成功し、よってそれ以降に事業部制を導入した
企業の手本となった。

 

 このようなことから、事業部制導入は多角化した企業の経営に最
も価値が高いと考えられる。
NEXT:事業部の分け方と垂直統合

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