日本の人的資源政策

日本の人的資源政策

日本の人的資源政策

かつての日本企業のありよう
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 かつて、日本の大企業における人的資源政策の大きな特徴は、

 

1)終身雇用。
2)技術を持たない若い人間を雇用する。

 

ということであった。

 

 だがこの現象は日本にだけ特異なものではない。ただ日本の大企
業では他の国よりもよりハッキリした形で行われてきた、というだ
けである。

 

 日本の大企業は中途採用で技術者を採用することがなく、終身雇
用を意識した従業員を途中で解雇することがなかった。

 

 このことは「離職率を極端に下げること」を可能にした。

 

 なぜなら大企業が若年層の労働者しか雇わないので、大企業に就
職した従業員はそこを辞めると賃金の安い中小企業で働くしかなか
ったからである。

 

 そして世間的に名の通った大企業を辞め、名も知れぬ企業で働く
ことは家族や周辺の住民に対しても自分の価値をさげることになっ
たからである。

 

 だから大企業の従業員は、そういう有形無形の高額の準レントを
放棄するインセンティブを持たなかった。

 

 そしてまたそれは雇用に対する外部機会(よりよい仕事に就く機
会)が存在しないことであったから、大企業の雇主は従業員にそれ
ほど高い賃金を支払わなくてもすむということであった。

 

 

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■終身雇用の定着過程
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 日本の大企業に雇用されている人間はそういうわけで、かなり大
きな準レント(転職して受け取る賃金より何割か高い賃金)を受け
取っていた。

 

 労働者一人一人が同程度の業績をあげたとしても、大企業で働く
のと中小企業で働くのとでは、同じ事をやっても規模が大きく違う
から、その差が「仕事の業績分より多い賃金支払い」になったわけ
である。

 

 しかし大企業だってそんなに高額の準レントをただ支払っておく
わけにもいかない。安く雇用ができるならそのほうが望ましい。

 

 だから当たり前に考えれば、企業の経営者は割高の労働者を解雇
して、市場から割安の賃金で働いてくれる労働者を雇おうとするは
ずなのだが、日本の大企業というのは実は戦後の高度経済成長期に
大きく発展した企業が多かったのである。

 

 東芝や松下は戦前からあったがその頃はまだ小さな工場であった。

 

 ソニーやカシオなどは戦後の町工場からスタートした会社であっ
た。

 

 この時代は「とんでもない技術者不足の時代」で、常に熟練工の
需要は供給量を大きく上回っていた。

 

 技術を持った理科系の大学生も不足していたし、専門の技術者の
不足も著しかった。

 

 だからこそ企業は高すぎる賃金水準であっても、従業員を解雇せ
ずに確保する方を選んだ。

 

 企業特殊的な技術を持った人的資源は自社で養成しなければ、他
から雇うことは殆ど不可能だから、コストがかかってもそういう投
資を行った。

 

 大卒の理科系の人間を積極的にスカウトするだけでなく、高校や
専門学校を経営し、たとえば電力会社などは電気系の技術者を養成
するために専門技術を習得する学校(高校相当)を作り、給料(手
当)を支給しながら企業特殊的な技術の教育を行うと言うようなこ
とをやった(トヨタ学園など)。

 

 そういうとんでもない大投資が可能だったというのは、この時代
が高度経済成長期であり、需要は常に拡大し様々な技術や機械の導
入による生産性向上や規模の経済性もあって商品を作れば作るだけ
売ることができたからである。

 

 そうしたことが長く続いたからこそ大企業は自社の従業員の解雇
を避けるようになり、最初に述べた

 

1)終身雇用。
2)技術を持たない若い人間を雇用する。

 

という特徴が定着したワケである。

 

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■ 終身雇用と企業戦略
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 そういうわけで日本の大企業に就職した者は、企業と一生運命を
共にすることになった。

 

 それは言ってみれば企業という「ムラ共同体」に参加するという
ようなもので、ムラに必要な技術を習得した者に対しては高い報酬
が与えられ、あまり必要でない汎用能力に対しては評価が与えられ
ないということであった。

 

 だから企業は安心して従業員に対して様々な助成を行って従業員
の能力を高めようとした(企業特殊的な人的資源に対する投資)。

 

 そしてそういう教育や訓練を受けた者は転職せず、会社に残って
企業のために働いた。

 

 技能を高めた従業員の転職率が低いことが、さらに従業員の汎用
能力を高めるような投資にも融資を行うことを可能にした。

 

 企業特殊的でない人的資本の形成に企業が金を出すのは、アメリ
カやヨーロッパでは行われていないことだったのである。

 

 そのことがさらに日本の大企業に特有の「ジョブ・ローテーショ
ン」を可能にした。

 

 汎用能力を持つ者はたいていの部署で仕事をこなすことができる
から、仮にある技術者の持つ技術が陳腐化しても、その技術者を他
の部門にコンバートすることができる。

 

 ある分野にしか能力を発揮できない労働者であれば、必要がなく
なれば解雇するしかなくなるわけであるが、汎用能力があれば配置
転換は容易である。

 

 そういうわけで日本企業の「柔軟構造」というものができあがっ
ていったし、各部門をローテーションして全体像を知った者が管理
職や役員になれば、不要なインフルエンス活動やインフルエンス・
コストも削減されることになる。

 

 かつての日本企業の戦略はそうして各部門で補完性を高め、一貫
した行動をとっていたために、非常に強かったのだ。

 

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