グループへのインセンティブ

グループへのインセンティブ

グループへのインセンティブ

プロフィット・シェアリング制度
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 多くの企業では、従業員グループに対してインセンティブ報酬が
支払われている。良い業績を上げた部署やチームに対してボーナ
スが支払われ、褒賞が与えられたりする。

 

 これらのインセンティブは明示的な場合もあるが、日本の企業の
ように暗黙のルールとして行われている場合も多い。

 

 アメリカでは従業員グループに対する明示的なインセンティブ報
酬として、プロフィット・シェアリング制度があり、1988年にはお
よそ三割の企業がこの制度を採用していた。

 

 この制度の下で従業員は、利潤の一部をボーナスとして受け取る。
が、全従業員が対象である場合は少なく、たいていは幹部職員に対
するボーナス契約である。

 

 だからこの制度を採用している企業は多いが、従業員の全所得に
対する比率は1%程度に過ぎない。

 

 対照的に日本では、年収の約四分の一がボーナス給として支払わ
れている。

 

 日本の企業ではボーナスは利益に左右されるが、殆どの職員に対
して支払われる。だから日本ではこのプロフィット・シェアリング
制度が、社会全般に浸透している。

 

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■ゲイン・シェアリング制度
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 グループ・インセンティブ制度の別の例としては、ゲイン・シェア
リング制度がある。

 

 ゲイン・シェアリング制度とは、グループが前もって設定された目
標を達成した場合にグループに支払われるボーナス制度である。

 

 たとえばアメリカ最大のトラック部品メーカーであるダナ社では、
産出額と労務費との比率によってボーナスが支給される。 

 

 つまり少ない労働力で仕事をこなすと、その超過分の75%がボー
ナスとして支給されると言う制度である。これを「スキャンロン方式」
という。

 

 また製鉄会社のナコール社では、従業員に支払う報酬のおよそ半分
以上が「達成給」で占められている。

 

 そのため従業員一人当たりの生産量は、アメリカ平均の二倍に達し
ており、インセンティブ報酬の威力を見せつけている。

 

 またエアコン・暖房器具メーカーのキャリアー社では、高品質商品
の産出量の増加によって生じた労務費節約額の半分を、従業員にボー
ナスとして還元している。

 

 このため製品の不良品発生率が抑えられ、24%も生産性が向上し
た。

 

 最後にエレクトロニクス会社のアナログ・デバイス社では、管理職
に対しては業績給、中堅職に対しては業績半分+生産増加分半分とい
う形の業績給、生産チームに対しては生産増加にたいするボーナス給
という複雑な制度が導入された。

 

 だがシステムが複雑すぎて、従業員に対して効率的なインセンティ
ブが与えられたかどうかは定かではない。

 

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■従業員持ち株制度(ESOP)
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 1980年代末までに、一万社以上のアメリカ企業が「従業員持ち株制
度(ESOP)」を採用したが、正式にはそれは従業員の年金制度であっ
た。

 

 ESOPでは会社は自社株の一定数を取得して、この制度に信託する。
 従業員は毎年個々にこれらの中から一定割合を分配され、辞職時ま
で保有する。この制度で自社株全部が従業員の手に渡ったケースもあ
る。

 

 この制度によって敵対的買収を防ぐことができると言うことや、企
業の所有者が引退したときに株式を他社に譲り渡してその企業の雇用
が不安定になることを防げるということもあって、ESOP制度は広まっ
た。

 

 不採算会社を閉鎖して従業員を解雇するよりも、その会社の株式を
ESOPで従業員に渡してしまうということもでき、その結果不採算会社
が立ち直ったというケースもある。

 

 

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■グループ・インセンティブの有効範囲
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 企業が従業員個人とインセンティブ契約を結ぶ場合より、グルー
プとインセンティブ契約を結ぶ場合の方が、効果が上がる場合があ
る。

 

 その理由としては、

 

1)チームとしての業績は測定できても、個人の業績は測定できない。

 

2)労働者グループの方が、雇用者より個人の業績を判断する材料を
たくさん持っている。そしてグループとして実績を上げねばならな
いので、他人に対する監視や効率的な仕事の分担が上手く行く。

 

3)雇用主が指揮して労働者を動かそうとすると、個々の労働者が雇
用主に対して不満を持ち、反抗することがよくある。だがそれをグ
ループに任せると、各人はより高い満足感をもって働くことができ
る。

 

 要するにボス、つまり仕事を指揮している者が平等に仕事を割り
振っているつもりでも、部下からみると平等でないことが多いし、
要領が悪いことも多い。

 

 だから、ボスが変わって仕事内容があまりよく分からない人間や、
放任主義の人間がボスになると、仕事が一辺に楽になったり早く終
わったりする。
(ボクの働いているところでもそういうことがかつてありました)。

 

4)グループ・インセンティブでは、グループのメンバーが互いに
助け合い、カバーしあい、様々な形で手を貸し合うことができる。
 そして仕事をしない者に対しては、グループが規範を守らせるよ
うなインセンティブが働く。

 

 ただこういうグループに対するインセンティブ契約は、やはりイ
ンフルエンス活動をおこさせる場合がある。

 

 業績評価が適正であるかどうかは、非常に主観的なものにならざ
るを得ないから、その解釈によってはグループ間で軋轢を生じる。

 

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■給与の公平性
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 最後に、グループ内で賃金・待遇に差を付けることは、注意深く
あらねばならない。

 

 いかなる給与制度であれ、公平感の有無は重要な問題である。
 従業員が公平感を失うと、それは直ちに不満となる。

 

 だがこれらは非常に微妙な問題であり、少なくとも同程度の業績
を上げていると考えている者には等しく同様の給与を与えなければ
ならない。

 

 それは結局、より働いている者の給与を削り、実際には大して働
いていないが「働いているつもり」の人間に余分な報酬を支払うと
いうことになる。

 

 そういうわけで給与は一般的に「非公開」とされ、無用な軋轢を
生むのを避けようとするわけである。

 

(つづく)
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           今回の・・・

 

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 プランタン銀座(だったっけ?)の現場責任者たちが、マネージ
ド・バイアウト(MBO)で株式を取得して経営を続けているとか
いうニュースがだいぶ前にあったけど、持ち直すのでしょうか、、
 興味ありますね。
 大阪では千日前という変なところにプランタン百貨店がある(あ
った?)んですが、関西人の目から見ても無茶苦茶場違いでした。
 なんせ向かいで成人映画をやってたりするような場所に、フラン
スのプランタンと提携したデパートを作ってもなあ、、、
 まあ渋谷の東急百貨店本店のはす向かいもFホテル街ですが。

 

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