職務配置とテニュア

職務配置とテニュア

職務配置とテニュア

限られたエントリーポート(入職口)
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 従業員の業績は何度も言うが、完全に観察したり測定したりする
ことは不可能である。

 

 だから業績給によるインセンティブよりも、昇進トーナメントと
言う形でそれぞれの仕事にそれぞれの賃金を対応させ、業績を上げ
た者を高い賃金に対応した役職に就けるという形で企業は職務配置
を行うわけである。

 

 このために企業は入職口を狭く制限する。

 

 たくさん雇ってじっくり見て有能な人間だけ昇格させ、後はクビ
にするというのは、人件費も膨大になるし無駄も多くなる。

 

 ただし昇進のみでは全ての従業員に勤労のインセンティブを与え
ることはできないから、そこで企業の業績に応じた「ボーナス」が
支給されることになる(業績インセンティブ、均等報酬原理)。

 

 これは一見して無意味な支出のように見えるが、しかしこれは企
業が従業員から得た余分なレントを分配する意味合いもあるから、
このレントを巡ってのインフルエンス活動やインフルエンス・コス
トの発生を押さえる働きも期待できる。

 

 だがしかし、限られたエントリー・ポート(入職口)から社員を
雇用し、業績を上げた者を昇進させていくというシステムの政策は、
企業の業績の足かせとなる場合もある。

 

 それは企業が全く新しい分野に進出したり、方針を大転換したり
する場合である。

 

 新しい分野というのは今までの常識をそのまま持ち込めない場合
が多い。

 

 それは実際コンピュータ技術やゲーム産業、あるいはCGメーカ
ーなどといった産業に従事する人間の平均年齢が非常に低いことか
らもよく分かる。

 

 そう言う場合、このような時間をかけて社員を昇進させるという
方法は全く役に立たない。

 

 そうやって昇進させた社員はたいてい歳を取りすぎているし、新
業務に関しても知識や判断力を持たない場合が多い。

 

 だが企業がその新事業に力を入れそれを軸に活動を行おうとする
ならば、そのためのスタッフを外部から雇い入れて重要な地位に就
けねばならないことになる。

 

 たとえ内部から昇格させる場合でも、それに適した人間が現在も
高業績を上げているとは限らないから、以前の規準では「できの悪
い人間」を昇格させねばならないことになる。

 

 しかしそれはそれまでのムラ的な昇進政策を取っていたのを反故
にして、「横入り(よこはいり)」を許すことになるから、他の従
業員に対して信義違反となってしまう。

 

 客観的な基準によって昇進政策が行われるなら、企業の労働者も
納得できようが、主観的な昇進政策が行われるなら、これは「不完
全なコミットメント」になってしまう。

 

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※「不完全なコミットメント」:
  将来の行動方針について、完全な約束ができないこと。特に機
 会主義的行動(要するにもっといい儲け話があったら約束を反故
 にしてそっちに鞍替えしてしまうこと)を防止できないこと。

 

→つまりそう言うことになると、従業員がまじめに働くインセンテ
ィブを失ってしまう可能性が大きくなる。

 

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■テニュアとアップ・オア・アウト・ルール
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「テニュア」とは「終身雇用保証」のことである。

 

 テニュアを保証された者は、特別な理由がない限り定年まで解雇
されない。そういう約束のことである。

 

 たとえば多くの大学では、能力を認めた教授に対してテニュアを
与えている。

 

 これは大学で研究されているような専門的な分野では、その専門
的な能力が他部門の人間にはよくわからないから行われているもの
と考えられている。

 

 たとえばある研究分野において、誰が有能であるか誰が無能であ
るかはその分野に興味のある間にしか分からない。

 

 その分野が人気のある分野で世界中で興味を持たれ研究されてい
る分野であれば、誰が有能であるか誰が貴重な人材であるかは比較
的容易に分かる。

 

 だがしかしそんなメジャーな分野でない場合には、その分野で有
能な人材がもし登場しても、その分野の人間にしかわからない。

 

 だからもし教授が現役で自分の地位に固執していたならば、自分
より優れた後輩の存在を知ったとき、その後輩を遠ざけたりその業
績を必要以上に批判して評判を落としたりすると言うことが起こっ
てしまう。

 

 有能な後輩の登場は、能力の限界を意識無意識に自覚している教
授の地位を危うくするからだ。
 だからある大学のある分野でそういう有能な人材が育っても、そ
の人材の才能は潰されたり流出したりしてしまう可能性が高くなる。

 

 大学としては有能な人材をみすみす逃すわけには行かないから、
テニュアのような身分保障制度を採用し、盛りを過ぎた人材が育ち
盛りの研究者を追い出すインセンティブを弱めているのである。

 

 つまりテニュアとは、

 

「能力の低下した年輩者が、有能な人材を採用すると自らの地位や
職を失うことを恐れて自分より凡庸な人材を選んで採用しようとす
るインセンティブを弱めるための方法の一つ」

 

なのである。

 

 もちろん長期間に渡って業績を上げ続けた人材に対し、将来の業
績も高い水準であるという予想のもとにテニュアを設定するのでは
あるが。

 

 

 そしてテニュアとは逆の制度も存在する。

 

 それはつまり「昇進できなかった者はクビになる」という規則で
これを「アップ・オア・アウト・ルール」という。

 

 テニュアとアップ・オア・アウト・ルールは併用されることが多
い。というのもテニュア制度とは、テニュアを求める者がテニュア
を持つ者にレントを与える制度でもあるからである。

 

 たとえば大学の助教授は正教授と同等の責任と義務を負うが、そ
の報酬はおよそ半分強に過ぎない。

 

 正教授の半分の給与しかもらっていないのになぜ助教授が正教授
と同様に働くかと言えば、それは「将来正教授になりテニュアを得
る」という昇進インセンティブが存在するからである。

 

 だがしかし、このインセンティブが常に働くとは限らない。
 というのも研究者の皆が皆、そんなに昇進を望んでいるとは限ら
ないからである。

 

 だからもし研究者が給与水準の格差に気づき、昇進を諦めたら懸
命に仕事をしないということも当然起こる。

 

 それでは大学もテニュアを持つ者もレントを受け取ることができ
ないから、それを防ぐために「アップ・オア・アウト・ルール」を
設定し「昇進できなければクビ」という制度が採用されるのである。

 

NEXT:内部労働市場のまとめ

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