組織の経済学・マレニヨム tag:hakase-jyuku.com,2007:/mare//22 2006-10-16T15:20:01Z 人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動くのか。 経済、経営、組織の観点から学びます！ Movable Type 3.33-ja 組織の経済学／ポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ tag:keiei.hakase-jyuku.com,2006://22.3978 2006-10-16T14:53:48Z 2006-10-16T15:20:01Z 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動くのか。そして経営者と組... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ 組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。 ]]>

本書は、当代一流の経済学者が書いた組織論のテキストブックである。テキストブックと言っても、日本によくある並みの教科書ではない。先端の理論を豊富に盛り込み、記述の密度が高い良書だ。 本書の論述は厳密だ。アカデミックな研究の第一線に触れる内容が含まれている。だから気楽に読み進めるというには、ちょっと重たい内容だ。本自体が700ページにおよぶ大著でもある。しかし経営実務に携わっている人たちや学生が、この際少しまとまった時間をかけて「挑戦」してみようというのなら、おすすめしたい本だ。理論的論述が充実しているだけではなく、興味をそそるエピソードや事例も随所に盛り込まれていて、読者に対する配慮を忘れていない。 経済学者は伝統的に市場における取引に注意を集中してきた。しかし今では多くの経済活動が市場取引ではなく、企業という組織の内部で行われている。その組織内部の現象にスポットを当てて、基本的には経済学的視点に立ち経済学的分析ツールを駆使して議論を体系化している。 強いて言えば、本書で取り上げられているトピックの多くは、やや古い。日本で経営学とよばれるビジネス・リサーチの世界では、すでに主要トピックではなくなったものが、本書のトピックの多くを占めている。経営学では新製品開発、事業創造、ビジネスモデルの競争、経営イノベーションが主要テーマであって、議論の対象がきわめてダイナミックだ。たとえばゲーム理論の応用を考える場合も、本書で議論されている組織内部の現象より、むしろ競争戦略やビジネスモデルとの関連が議論されたら、はるかにおもしろかっただろう。 とはいえ組織論の教科書として、これは第一級の本である。こういう高水準の教科書が出版され、そしてアメリカで売れていることは、かの国の高等教育がきわめて質の高いものであることを示唆している。（榊原清則）




組織分析の必読書


　購入を考えておられる方、すでに購入された方、このボリュームに圧倒されること必至と思いますが、思ったよりもスムーズに読めるのは、良質のアメリカ産教科書に共通する、わからせるための工夫が随所にみられることと大いに関係があるでしょう。最近、この点を反映して、日本語で書かれた教科書でも、すべての分野において良書が増えてきているようにも思いますが、ある意味「工場的」な、つまり、学生は優秀な人間とは限らない、と仮定しているアメリカ的人材養成思想に比べて未だしの観があります。
　理解には大学初級レベルの数学の知識が必要な箇所が若干ありますが、その部分は難しい方は無視されても大勢に影響はないかと思われます。ほとんど経済学の予備知識はなくとも読破するのに支障はありませんので、一日一章と決めて地道に読めば独学での読了も問題なく可能かと思います。
　わたくしは本格的な経済学の教科書を読んだのは初めてでしたが、そのような方にこそお勧めしたい良書だと思います。決してかけた時間を後悔することはないと思います。

詳しくはこちら]]> 経営/経済システムの進化 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2929 2005-12-25T05:44:30Z 2006-08-23T03:35:30Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^)　　　. 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第140回（2002/10/03) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「経営/経済システムの進化」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) ★おしらせ★ 　拙メルマガ「インセンティブで考える」でお送りした農業の話を 「ボクが大学で学んだ農業のこと環境のこと」と題して一冊の本に まとめました。 　ＰＯＤ（プリント・オン・デマンド）出版ですので、発注してか らお手元に届くまで１０日ほどかかってしまいますが、ぜひご一読 ください。農業について、ちょっと知ったかぶりができます(^_^;)。 ※詳しくはBOOK-INGのサイトをご覧ください↓ http://www.book-ing.co.jp/index.html ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　経営/経済システムの進化 ------------------------------------------------------------ ---------- ●製造業の変化 ---------- 　二十世紀末の激しい技術改革と進歩は、多くの側面で組織に影響 を与えてきた。 　たとえば研究開発と製造過程の両方で、規模の経済性の重要性が 増した。 　巨大な研究開発コストや、投資リスク負担を分担するために、世 界的な様々な企業間での提携が模索された。 　このことは企業の境界を不明確にし、組織間のコーディネーショ ンの必要性を高めている。 　また情報通信システムと高速航空運送の著しい発達は、通信コス トと運送コストを大幅に下げた。 　そのために企業は、顧客の近くの支店や販売店に商品をたくさん 在庫しておく必要が無くなり、お客さんの注文があれば、直ちに本 社や工場から商品を地方地方に発送するということが可能になった 　そのかわりこれらの企業では、顧客の需要情報を集め、迅速に処 理し、需要に合わせて生産を調整し、必要な時に届くよう出荷する ことを重視することとなった。 　たとえばイタリアの衣料メーカーのベネトン社は、毎夜世界中の 支店から販売情報を本部に集め、ベネチア近くの唯一の中央倉庫か ら必要なだけ商品を出荷する。 　セーターなどのニット商品は生成で製作し、発注やお客さんの購 買情報がわかった時点で注文された色やその年の流行色に染めて出 荷する。 　つまりベネトンでは発注があってから染色するために、流行色の 「ハズレ」がなくなったわけである。 　このような経営は、各店舗で大量の商品在庫を持つ必要性が減り、 最も価値のある時と場所にだけ商品を出荷することが可能になった ため、企業全体の在庫費用が削減された。 　それまでは、データ通信費用や輸送に時間とコストが大変かかっ た上に、それらの信頼性が低かったので、そのような経営が非現実 的で難しかったのだ。 　またこの方式を採用するためには各店舗で使われるシステムを標 準化し、システムの変更が常にスムーズに行えるように本部と支部 の間に密接なコーディネーションを維持しなければならない。 　つまりこのような事ができるようになったのは、新しい技術が生 まれたからなのである。 ---------- ●フレキシブルな製造技術 ---------- 　現代の製造技術は、非常にフレキシブルである。 　一つの機械で何種類も製品を作り出せるし、単位時間当たりの製 造量も大きい。 　日本の自動車メーカーは一つの生産ラインから複数の車種を自在 に作り出すことに成功し、アメリカの自動車メーカーを震撼させた。 　だがそうなると「何を」「どのくらい」「いつまで」に作るかが、 重要な問題になってくる。 　一つの商品を朝から晩まで大量生産していた時代には、調達する 資材やインプット部品は一定であったから、考える必要はあまりな かった。 　販売方法や販売ルートも決まり切ったものでよく、いくら売れた とかいくら儲かったかということを考えればそれで済んだ。 　だがしかし、多種類の商品を一所で製造できるようになると、そ のための原材料やインプット部品の調達や販売方法・販売ルートは 多岐に渡ってしまうから、もはや単純な原価計算システムや単純な 生産計画は役に立たなくなってしまう。 　そしてそれは管理職に要求されるキャリア・パスをも変化させ、 管理職は様々な部署を渡り歩き、それぞれの部署の概略を掴み、全 体のコーディネーションを行えるだけの経験を積まねばならなくな った。 　そしてさらに、このような変化は労働者にも影響を及ぼした。 　それは労働者に、単純労働や一度身につけた技術のみで仕事をす るのではなく、進歩する技術を常に習得し、それを理解し応用する 能力を要求したからである。 　そしてそのような能力を備えた労働者には、単純労働に対するよ りもはるかに高い賃金が支払われるようになった。 　企業の活動がグローバル化し、所有形態や金融構造、資金調達す ら国境を越えている現代において、日々刻々変わる世界の消費者の ニーズを正確に捉え、それに的確に対応するために、経営者から管 理職・中間管理職・労働者に至るまでがフレキシビリティ（柔軟性） を持たねばならず、そのために新しいリテラシー（読み・書き・そ ろばんの技術）やコーディネーションが必要となったのだ。 ---------- ●新しい経済学・経営学 ---------- 　これらの変化の多くの部分で、世界の企業は日本やアメリカの企 業を一つの見本とした。 　がしかしどちらの企業やシステムも激しい変革の中にあり、どの ような変化が訪れるかわからない。 　人的資源的にも高齢化が進む日本では、労働者の外部市場が不活 発であったため熟練労働者の再雇用が問題になっているし、若者は 若者で「働いた分だけすぐにくれ。将来の高給ではなく、今」と言 い始めている。 　他の国々でも女性の社会進出が進んだために、妻が夫の仕事に付 いて転勤しなくなり、企業内での従業員の適正な配置が上手くいか なくなっている。 　教育制度についても様々な問題が明確になり、様々な仕事をする のに最低限必要な基礎的な能力（言語・数学・観察力・推論をたて る能力）すら欠如した青年が増えている。 　共産主義・社会主義経済にがその根本的な欠陥を露呈し、中央統 制というシステムが以前考えられていた以上に効率の悪い（或いは 最悪の効率の）制度であることはハッキリした。 　だが自由主義経済が、共産主義経済よりはるかに優れた経済シス テムであるのは、経済が経済学の範囲よりはるかに広い内容を持ち、 経済学単体では理解できるようなものでは無かったからかも知れな い。 　経営と経済システムの進化は、経済学や経営学という枠をはるか に超えて進んでいる。がしかしそれも、人間を中心とした営みの一 つであり、人間の価値観や行動によって動いているはずである。 　人間に対する理解の深化が、経済や経営を理解するために必要な 時代が、とうとうやってきたのである。　　　 （おわり） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の・・・ ------------------------------------------------------------ 　そういうわけで、今回で「組織の経済学」は終了です。長らくの ご講読、ありがとうございました。 企業提携の四つの目的 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2928 2005-12-25T05:43:47Z 2006-08-23T03:35:29Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第139回（2002/09/15) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「企業提携の四つの目的」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　さてこのメルマガも、あと二回で２周目完走です。 　その後は、１１月ころからマイヤーの「国際開発経済学入門」の 読破に挑戦いたしますので、ぜひおつきあいください。 　それまでこのメルマガは暫くの間、お休みさせていただきますが、 組織の経済学の内容に関してご質問があればメールください。ご紹 介して、私なりの理解を臨時発行のメルマガで書かせて頂きます。 （み） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　企業提携の四つの目的　　 ------------------------------------------------------------ ----------- ●企業拡張のまとめ（復習） -----------　 　これまで見てきた企業の拡張の方向は、規模と範囲の経済性、コ ア・コンピテンスと言う要因によって決定されることが多かった。 　韓国のラッキー・ゴールドスター社は前述したとおり、自社の製 作する化粧用クリームのための容器の「キャップ」を自社で作り出 したところから様々な方面に事業を発展していった。 　ＬＧ社の場合は非常に補完的な（１＋１が3になるような）規模と 範囲の経済性を追求した結果である。 　つまり現在手持ちの技術やスキルと言ったコア・コンピテンスを 応用できるだろうと言う目算が立って初めて、新しい分野に進出す る踏ん切りが付くのである。 　もちろんベータ・マックス・ビデオでＶＨＳに破れたソニーが、 その後その敗因を「ソフト」に求め、コロンビア映画やＣＢＳレコ ードを買収して事業を拡張したように、現在の手持ちの技術を生か すための手段として、その価値を高める事業に進出するという事も ある。 　一般的に言って、企業の拡張が成功する公算が大きいのは、自社 の持つコンピテンスが何であるかをハッキリと知り、それを上手く 利用できる方向に進出する場合である。 　だがこれらの水平統合も、事業部の数が多くなりすぎるとうまく 行かなくなる。 　中央で全事業部をコントロールするには、中央にそれぞれの部門 の成績評価を行うための専門の役職を作らねばならない。 　かといって各事業部に経営権を分権すると、三頭のキングギドラ か八又の大蛇のようになってしまい、それぞれの利害の衝突を回避 するためにあくせくしなければならなくなる。 　近年の「事業のフォーカス化」や「分社化」は、そういうインフ ルエンス活動やコーディネーションが無駄なコストを生み出してい ると企業が認識したからであろう。 　そして水平拡張時に起こる企業文化の衝突問題も、前述したとお り、大きなコストのかかる問題である。 ----------- ●企業提携の四つの目的 ----------- 　企業の連携は何も垂直統合、水平統合だけではない。 　企業提携もその選択肢の一つであり、それに関しても様々な利点 と短所がある。 ---------- １）海外市場に参入するための提携。 ---------- 海外市場に参入するには様々な障害がつきまとう。 　日本の市場には日本の消費者や商慣習や商法があり、中国には中 国の消費者や商慣習や商法がある。 　それらを一々調査して海外市場に参入するには時間もかかるし費 用もかかる。 　そう言う場合に既に存在する現地の企業と提携し、工場を建てた り販路を拓いたりすることが有力な手段となる。 　これらの提携によって十分な利益がある場合は提携関係は継続さ れ、契約満了後増資して現地法人を設立したり、あるいは逆に現地 の企業に合弁企業の株式を売却して撤退したりするのである。 ---------- ２）総合メーカーが自社のラインナップの欠落部分を埋めるため。 ---------- 　総合メーカーが自社のラインナップの欠落部分を埋めるための提 携というのも、よく見られる提携のパターンである。 　たとえば三菱電機はＩＢＭのメインフレーム・コンピュータを日 本でＯＥＭ販売するという形でＩＢＭと提携した。 　またＧＭやフォード社は、日本の小型車が市場を席巻した後、自 社のそのサイズの車の競争力がないとみるや、トヨタや三菱自動車 と提携し、欠落部分を埋める事に成功した。 ---------- ３）規模の経済性を達成するため。 ---------- 　提携は何も二社間で結ばれるだけとは限らない。 　特に規模の経済性が必要となる事業の場合、もっと多くの企業間 で提携が結ばれることが多い。 　たとえば次世代の戦闘機や大型高速コンピュータ、商業用打上げ ロケットや人工衛星などを作るような事業の場合、殆ど全ての部品 が新しく開発する部品である。 　部品を新しく開発するということは特殊的な資産投資が必要だと 言うことだから、これらの部品で組み立てた製品がたくさん売れな ければ投資を回収することは難しい。 　このような投資を一社で行うにはとんでもないリスクを背負うこ ととなるから、政府や大企業が中心になって他企業と提携を結び、 リスクを回避しようとするのである。 　もちろん販売に関して範囲の経済性が必要な場合の提携もある。 　たとえば眼鏡店と眼科医が隣接していたり、同じフロアで向かい 合っている場合、これらが提携して店を出している事もある。 ---------- ４）自社に欠けている技術を提携先から収得するため。 ---------- 　企業提携は、参加する各企業が相手に欠けている資源やコンピテ ンスを持っている場合に結ばれることが多い。 　だがこの形の提携は、有益な資源やコンピテンスを持つ企業にと って、諸刃の刃である。 　というのもいくら厳重に自社の財産を隠そうとしても、提携によ って自社の優勢な技術が何らかの形で流出するのは止められない。 　他企業が提携によってそれらの技術を身につけたら、自企業にと って強力なライバルになりかねない。 　たとえば中国のスーパーやデパートは、外国資本のスーパーやデ パートと結んだ10年間の提携契約が終了すると、必ずと言っていい ほど提携関係の終了を通告して来るという。 　外国資本が契約の延長を申し入れてもたいてい拒否され、そして それまでの投資を回収しきれない場合も多い。 　提携を結んでいた外国資本にしてみれば、この提携は中国市場に 参入するための提携であり、それなりの大きな投資をし続けたはず だったのだが、そうして逆に参入先の国の企業を育ててしまう羽目 になる。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週のメール（その１） ------------------------------------------------------------ はじめまして、タナカと申します。 いつも「組織の経済学マレニヨム」にはお世話になっています。 特にゼミのレポートを仕上げるときにはいつも活用させていただい ており、わかりやすい解説には毎回頭が下がる思いです。 さて、今回メールを差し上げたのは、ある質問があるからです。 利益センターと分権化についてなのですが、この二つはどういった 関係にあるのでしょうか？ 分権化組織における利益センターの役割、また分権化と利益センタ ーの相互関係を教えていただけたら幸いです。 お忙しいとは思いますが、ご回答いただけるならばありがたいです。 それでは、どうぞよろしくお願い致します。 ----------- (^_^;) 　ハッキリ言って、他人の宿題を考えるのはめんどくさいです。 　ただこのご質問のキーワードには反対語があったように記憶して おりますので、それからマトリクス（行列）を作って考えてみると いうのも一つのやりかたかと思います。 　利益（プロフィット）センター　←→　コスト・センター 　分権化組織　←→　中央集権的組織 ですから、なんとなく見えてきます。 ・コストセンターとは、商品やサービスを製造する場合に全体の利 益など考えず、コストを削減してとにかく安く作ることを良しとす る工場や店舗のこと。 ・プロフィットセンターとは、市場動向や販売状況から利益が最大 になるように生産を行うような工場や店舗のこと。 ・集権的組織とは、現場から組織的距離の遠い中央組織が、末端に 行動を指示する組織。（ソ連、、、て、久しぶりに書いたな） ・分権化組織とは、現場から組織的距離が近い組織にインセンティ ブと行動の指揮権の多くをゆだねる組織。 　中央集権的組織の中で、プロフィットセンターは成り立つのか。 　分権化組織で、コストセンターはどうなるのか。 　 　そんな感じで考えていけば、よろしいかと思います。 　ツーハンマンを見るのに忙しいので、このあたりでご勘弁を。 水平的な範囲と構造 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2927 2005-12-25T05:42:45Z 2006-08-23T03:35:28Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) . 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第138回（2002/09/08) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「水平的な範囲と構造」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　なかなか涼しくなりませんねえ。かと思うと大雨が降ったり。 　北日本にはもう秋雨前線が南下してきているようですが、これっ て７月に北上した梅雨前線の親戚なんでしょうか？ 　関係ないですが新聞配達をしていた頃は、梅雨より秋雨の方がう っとうしかったような記憶があります。秋雨はたいてい朝に降る（？） みたいなので。 　さて今回は、ちょっと短めです。 ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　水平的な範囲と構造 ------------------------------------------------------------ ----------- ●水平的な範囲と構造 -----------　 　韓国のラッキー・ゴールドスター社は、自社で生産する化粧用ク リームの容器の「キャップ」を自社で作り出したところから、様々 な方面に事業を展開していった。 　これはＬＧ社が自社の製品のための部品を調達しようとしても、 それを請け負う企業が韓国国内に無かったからで、自社でそのよう な特殊的な投資を行うしかなかったからである。 　だがキャップだけでその投資を回収することはできないから、同 社はキャップ以外の用途を求めて、自社の製品のラインナップを広 げてきた。 　クリームとキャップの関係からこれらの行動は「垂直的統合」で あると考えることができる。 　がしかし規模の経済性を出すために様々用途を「新たに」開発し たという点では「水平方向への発展（範囲の経済性）」である。 　企業戦略として会社がどのような事業に参入すべきかという問題 は、重要な問題であり、言ってみれば「自企業の水平的な境界」を 決めるということでもある。 　事業部拡大の方向とその影響について考える。 ---------- ●事業部拡大の方向 ---------- 　これまで見てきた企業の拡張の方向は、規模と範囲の経済性、コ ア・コンピテンスと言う要因によって決定されることが多かった。 　特にＬＧ社の場合は非常に補完的な（１＋１が3になるような）規 模と範囲の経済性を追求した結果である。 　この種の経済性が無い場合、企業は関連事業であっても進出をた めらう事が多い。 　つまり現在手持ちの技術やスキルと言ったコア・コンピテンスを 応用できるだろうと言う目算が立って初めて、新しい分野に進出す る踏ん切りが付くのである。 　もちろんベータ・マックス・ビデオでＶＨＳに破れたソニーが、 その後その敗因をソフトに求め、コロンビア映画やＣＢＳレコード を買収して事業を拡張したように、現在の手持ちの技術を生かすた めの手段として、その価値を高める事業に進出するという事もある。 　一般的に言って、企業の拡張が成功する公算が大きいのは、自社 の持つコンピテンスが何であるかをハッキリと知り、それを上手く 利用できる方向に進出する場合である。 　だがこれらの水平統合も、事業部の数が多くなりすぎるとうまく 行かなくなる。 　中央で全事業部をコントロールするには、中央にそれぞれの部門 の成績評価を行うための専門の役職を作らねばならない。 　かといって各事業部に経営権を分権すると、三頭のキングギドラ か八又の大蛇のようになってしまい、それぞれの利害の衝突を回避 するためにあくせくしなければならなくなる。 　近年の「事業のフォーカス化」や「分社化」は、そういうインフ ルエンス活動やコーディネーションが無駄なコストを生み出してい ると企業が認識したからであろう。 　そして水平拡張時に起こる企業文化の衝突問題も、前述したとお り、大きなコストのかかる問題である。 　倒産した企業を吸収合併する場合は敗者が勝者の文化に習うだけ だが、対等合併した企業で企業文化を融合させることは難しい。 　合併後何十年立っても「元○○系」「元××系」といった分類は 引き続いて残り、不毛なインフルエンス合戦が繰り広げられること となる。 　ソニーと時期を同じくアメリカの映画会社を買収した松下電器は 結局それを手放す羽目になったが、水平拡張した企業には常にそう いう問題がつきまとう。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の・・・ ------------------------------------------------------------ 　今年の秋はいくつか検定を受ける予定です。 　メインは１１月の色彩検定なんですが、１０月末の経済学検定も 一応ネットで申し込んでみました。検定料は\3,150ですし、テキス トと問題集を買っても一万円でおつりが来そう。 　色彩の勉強をする合間にＥＲＥの方も勉強できれば、テストの雰 囲気を味わうために行ってみたいと思っています。今の実力だと絶 対Ｄランク（５００点未満）。なんせ私は農経出身なので金融学と か財政学なんて全然知らないですし、何よりそれより色の名前や配 色の方をしっかり覚えないといけませんし。 　締め切りは10日の火曜日ですので、検定を受ける方は申し込みを お忘れなく。 ※日本経済学教育協会 http://vivid-keizai.khk.co.jp/ 日本の自動車メーカーの垂直統合 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2926 2005-12-25T05:42:11Z 2006-08-23T03:35:27Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第137回（2002/09/01) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　「日本の自動車メーカーの垂直統合」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 「エクスペリエンス・エコノミーを読む」の読者の皆様、いつも配 信が遅れ気味ですみません。ようやく変身ビジネスの話まで進んだ というのに、うまく文章がまとまらなくって。 　今週は何とか出しますので（み）。 ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　日本の自動車メーカーの垂直統合 ------------------------------------------------------------ . ----------- ●自動車産業の事情 -----------　 　通常の市場では、最も低い価格、或いはもっともコストパフォー マンスがよい価格で財やサービスを提供する企業は、「販売増」と 言う形で報酬を受け取る。 　顧客から支持された結果、販売量が増え、それにつれて利益も増 える。そうであるからこそ、多くの企業はコストパフォーマンス向 上を目指し、市場でそれを実証しようとする。これを特に「市場イ ンセンティブ」と呼ぶ。 　がしかし、特殊的な資産投資を必要とするような場合には、限ら れた少数のサプライヤーしか存在しない場合が多く、このような場 合はこういった市場競争原理は働かない事が多い。 　特殊的な投資や資産が必要な自動車部品生産は、だから、自動車 メーカーの内部に取り込まれたり、或いは垂直統合されることが多 い。 　だがこのような部門がメーカーの内部に取り込まれたり、垂直統 合されたりすると、前述したとおり「割高なコストパフォーマンス の悪い生産」しかできなくなってしまうことがある。 　そこには市場インセンティブが働かないし、企業内の事業部では 取締役会などに対してインフルエンス活動（おべっか活動）する余 地も大きいから、どうしてもそういうことになってしまう。 　だからといって特殊的な資産投資を必要とする高度な部品は、市 場で調達するのが難しい。 　なぜなら販売量が充分大きいという見込みがなければそのような 特殊的な資産への投資は行われないモノだし、そのような冒険をす るだけのインセンティブは市場の弱小メーカーにはない。 　日本の自動車メーカーは、そのような特殊的資産投資をサプライ ヤーにさせるためのよい方法を編み出した。 　そしてそれによって優れた部品を手に入れ、優れた製品を組み立 て市場を席巻した。 ---------- ■日本のメーカーのやり方 ---------- 　日本の自動車メーカーはサプライヤーの選定において、市場競争 原理ではなく、過去の業績を考慮するという方法を選択した。 　メーカーは過去の発注に対し、価格と品質水準と納期を達成した サプライヤーに対し、業績インセンティブと発注増という形で応じ た。 　品質や納期が守られれば報奨金にあたる支払いを行い、そうでな ければペナルティを課す。そう言う形でサプライヤーにインセンテ ィブ与えた。 　このような形のインセンティブは、長期の取引関係の上に成り立 つから、日本の自動車部品サプライヤーは「系列化」され、垂直統 合のような形態の企業群となった。 　だがこれだけでは普通のインセンティブ契約である。 　日本の自動車メーカーの編み出した方法とは、複数の発注体制と 「割り当て」によって、市場インセンティブに似たインセンティブ を系列サプライヤーに与えるという方法であった。 　たとえばトヨタは部品の複数発注体制を常に維持している。 　すなわち外部発注する部品について、少なくとも二つ以上のサプ ライヤーと常に取引を行う。 　 　そうして部品すべてを一社に発注せず、カローラのヘッドランプ はＡ社に、ビッツのヘッドランプはＢ社に、他の車のヘッドランプ はＣ社に、、、と言った風に、それぞれの発注割り当てを決めるの だ。 　こうすることによって傘下のサプライヤーは、次のモデル・チェ ンジまでの注文を保証され、特殊的な投資が可能になる。 　そして成績が良ければ次のモデルチェンジではより販売量の多い 車種の部品を担当することができるようになり、成績が悪ければ少 量生産の車種の部品（当然発注量は少なくなる）の生産に回される。 　業績がもっと悪ければ発注を受けられなくなり、そのサプライヤ ーは取引から外される。 　この方式では、どの車種のどの部品はどこのサプライヤーが担当 したかハッキリわかるので、部品に問題があった場合、責任の所在 がハッキリする。 　そう言うわけだから部品メーカーは自社で作った部品に対して責 任を持ち、その修理費用も負担することとなり、製品の製造管理向 上の良いインセンティブとなる。 　垂直統合の一つの問題点であるホールド・アップ問題の発生も、 部品の発注は大きな問題などが無い限り次のモデル・チェンジまで 継続するために、特殊的な資産に対する投資の回収もたいていは可 能になる。 　頑張れば発注増が見込め、失敗すれば修理コストを担うというの は市場インセンティブに類似した方法であるし、継続的な期間に渡 る供給契約はイノベーションに付いていくための継続的な新規投資 をも可能にする。 　もちろんこれらはコア企業（トヨタなど）とサプライヤー（部品 生産企業）との間に継続的な信頼関係が構築され、コア企業がそう いう方式を将来に渡って継続するという約束が守られるという条件 によって支えられているのだが。 　しかしここで一つ疑問が生じる。 　これらの方式は確かにサプライヤーに特殊的な資産への投資を促 すモノではあるが、見方を変えれば「規模の経済性」や「範囲の経 済性」を犠牲にしたやり方である。 　全ての車種に同じサプライヤーのヘッドランプを付ければ、大量 生産による規模の経済性と範囲の経済性を獲得できるわけだから、 たいていもっと安く付くはずである。 　だがトヨタなどの日本企業は、部品メーカーの製造技術の向上や 生産性の向上がなければ自社の製品の向上もないと考えているよう である。 　そのためにサプライヤーの特殊的資産への投資を促せるこのよう な方式で発注をし、上記のような規模の経済性や範囲の経済性を幾 分犠牲にしても、割に合うと考えているらしい。 　もちろんサプライヤー側も、フランチャイズ店のオーナー達と同 様に「連合会」を結成し、コア企業と条件や発注振り分け基準の明 確化を交渉する余地を与えられている。 　コア企業がトヨタであっても、日産にもマツダにも部品を供給で きるようになっているので、サプライヤーにも一定の規模の経済性 は達成できる。 　このような方式は、社内に部品製造部門を抱えている場合のイン フルエンス・コストも節約できるし、垂直統合型であっても市場イ ンセンティブを利用できるという意味で、画期的である。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の・・・ ------------------------------------------------------------ 　さて今回はトヨタの系列企業に対するインセンティブの話でした。 　非常にうまいやり方ですが、ただトヨタのようないろいろな車種 を手広く作っている企業だからできるような方法です。範囲の経済 性みたいなもんでしょうか。 　ただこのテキストは１９９０年代の初めに書かれたものですので、 現在どうしているかはわかりません。中国のメーカーと提携すると 発表がありましたが、どうするんでしょうかね？ フランチャイズ制小売業 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2925 2005-12-25T05:41:34Z 2006-08-23T03:35:26Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第136回（2002/08/25) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「フランチャイズ制小売業」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　横浜青葉台はなんか急に寒くなりました。近くのセブンイレブン ではもう、おでんが並んでいます。私はと言うと、相変わらずボー っと熱を出しています。今回はマクドナルドでおなじみ、フランチ ャイズ制企業の話です。 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　フランチャイズ制小売業　　　 ------------------------------------------------------------ ---------- ■フランチャイズ制小売業 ---------- 　アメリカでは自動車ディーラー、ガソリンスタンド、コンビニ、 衣料店、ホテル、レストラン、納税申告サービス、レンタカー、銀 行などを含む多くの事業がフランチャイズ制で営まれている。 　アメリカでは30万以上の事業所がフランチャイズとして営業し、 一店舗あたりの平均年商はおよそ50万ドル（１ドル＝１２０円で、 約6,000万円）である。 　フランチャイズ契約を結んだ販売店は、本部企業のブランドを用 いながら、小売店を所有・経営し、本部企業から材料や製品を仕入 れて再販売する。 　本部はフランチャイズ契約を結んだ販売店から、ブランド使用料 やロイヤルティ（商品一個あたりの本部の取り分）を徴収し、商品 やサービスを販売するための訓練・広告・その他のサービスを提供 する。 　 　フランチャイズ制は、その本部企業の名前で小売店が店を出し、 その本部企業の指定する商品のみを販売するわけであるから、言っ てみれば「垂直統合のバリエーション」と考えることができる。 　本部企業は傘下のフランチャイズ店に対し一定の基準を課し、強 制する権利を保有する。 　たとえばそれは、一定水準の品揃えであったり、一定水準の在庫 維持であったり、定められた営業日や営業時間であったり、清潔度 などのチェックであったり、店員の応対その他などである。 　一定水準の品揃えとは、その本部企業が統一的に販売している商 品を必ず用意するような品揃えであり、マクドナルドなら、ハンバ ーガー、チーズバーガー、ビッグマック、、、、と言う風なモノを 確実に揃えるということである。 　一定水準の在庫維持とは、そう言った商品が品切れせず、かつ、 賞味期限切れの商品は出さず、という決められた範囲の在庫を持つ ということである。 　セブンイレブンは年中無休で朝７時から夜１１時まで開いている、 というのが最低限の売りであるから、朝は９時からにします・夜は ８時に閉めます、というような営業方法をとるなということである。 　これらの項目の検査で不合格になると、様々なペナルティやロイ ヤルティの割り増し、最終的には契約解除の罰則までが与えられる。 　さて、フランチャイズ制の小売業では、垂直的統合形態でありな がら、各店が独立して経営インセンティブを持つという特徴がある。 　それはつまり店舗自体が本部企業の支店や営業所ではなく、店長 自身の所有物であからで、各店舗の経営者には費用を安く抑えて集 客し、店舗環境を良好に維持するという、経営のための諸努力を行 うインセンティブが存在するからである。 ---------- ■フランチャイズとホールドアップ問題 ---------- 　マクドナルド社はアメリカに約6,900もの店舗を展開している。 　そのうちフランチャイズ店は5,300店で、店主によって所有された り経営されたりしている。 　フランチャイズ店のオーナーは、マクドナルド社のハンバーガー 大学と呼ばれる店長養成センターに入るか、他店で一定期間見習い として働くかして研修を受けねばならない。 　その費用はフランチャイズ店を経営しようと言う人間が負担し、 それを支払ってもフランチャイズ店を経営しようと言う人間に対し て本部企業は契約を結ぶ権利を与える。 　この投資は本部企業にとっては契約相手のコミットメント（やる 気。契約を守るかどうか）を確かめる一つのシグナルである。 　そしてこの投資は同時にフランチャイズ店を開く人間にとって、 常にホールドアップを突きつけられる危険を伴う投資である。 　たとえばマクドナルド社は売り上げの良い店舗があると、そこに はまだ大きな潜在需要があるとして、すぐにそこからそう遠くない 場所に新しい店舗を開こうとする。 　フランチャイズ店のオーナーとしては大きな需要が見込めるから 投資をし、経営に精を出していたというのに、後からそこに新店を 展開されてはたまらない。 　だがしかし、そうだからといってフランチャイズ契約を反故にす るわけにもいかないから、そこでホールドアップ問題に突き当たる。 　フランチャイズ制企業ではしばしば、こういう問題で本部とフラ ンチャイズ店が衝突する。 　フランチャイズ店はだからそれぞれ組合（連合会）のようなもの を結成し、近くに店を開く場合の基準やその場合の条件について本 部企業と協議することとなる。 　自動車ディーラーなどではこれらの「侵食」に対し、様々な法規 制を要望している。 ---------- ■フランチャイズと評判 ---------- 　フランチャイズ制とは、本部のブランドと信頼度をフランチャイ ズ店に供与し、フランチャイズ店全体でその価値を維持するシステ ムである。 　東京でも大阪でも、北海道でも福岡でも、水準以上の同質のサー ビスを受けることができるというのが、フランチャイズ制小売業の 強みであり「売り」である。 　だがしかしその「評判」は、もろいものである。 　一度しっかりとしたブランド・イメージか確立してしまったら、 フランチャイズ店のオーナーはそのブランドによってもたらされる 集客力だけを利用し、適切な投資を怠って水準以下のサービスで自 らの取り分だけを増やそうとする誘惑を持つ。 　これは一種の「フリーライド（ただ乗り）」であるが、そういう 店の経営者は店舗の掃除や品揃えをおろそかにし、売れるモノだけ をたくさん仕入れ、什器や蛍光灯などをボロボロになるまで使おう とする。 　だがしかし一つの店舗でそう言うことをされると、全体の評判を 落とす原因となる。 　たった一店舗で起こった不手際が噂になると、全体のブランド力 が落ち、他店の集客力にも影響を及ぼす。 　そうなると、これまで築き上げてきた努力や投資がフイになりか ねないから、本部企業はフランチャイズ店に対して契約解除をいつ でも行える権利を保有し、早めに対処しようとする。 　またフランチャイズ店では一様なサービスの提供が要求されるが、 それは販売商品のラインナップを変更する場合も殆ど同時に実行し なければならないと言うことを意味する。 　新しいサービスが始まったと聞いてやってきたお客さんに対し、 「ウチではやってません」 と言うと、フランチャイズ制のメリットである「一様性」が達成で きないから、イノベーションに伴う変化も同時に行わなければなら ない。 　だがしかし新しいサービスを提供するためには、新しいトレーニ ングと新しいコストが必要であると言うことだから、どこかの一店 が 「ウチはそういうことはやらない」 と言いだす可能性がある。 　店舗数が多くなればなるほど全体のコーディネーションは難しく なるので、本部企業はフランチャイズ店に対し強い権限と干渉力を 保持しようとするインセンティブをもつ。 　だがこれも本部企業がフランチャイズ店にホールドアップを突き つけているということであるから、ヨーロッパ共同体(EC)では長年 これらの本部企業のコントロールに不快感を示してきた。 　組織の目的と個人の主義趣向とどちらをとるか、、と言った場合、 （個人の）自由が尊重されるヨーロッパでは当然組織による支配力 を牽制しようとする。 　これらはフランチャイズ店側が連合会や組合などの組織を編成し、 本部企業側と交渉によって双方の権利と義務の取り決めを行う必要 があることを意味する。 　フランチャイズ制小売業の契約は、モノを金と交換するだけの契 約とは根本的に異なるからややこしい。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週のメール ------------------------------------------------------------ 　読者の方よりメールをいただきましたので、紹介させて頂きます。 　 ----------- はじめまして、高田＠もうすぐ四十路と申します。 いつも勉強させていただいてます。組織の経済学、分厚い本は本棚 に飾ったまま、メルマガを読んで読んだつもりになっている一人で す（笑） せっかくのメルマガ、廃止したり、全く別のジャンルに行かないで、 例えば、次は「比較制度分析に向けて」 http://www.nttpub.co.jp/vbook/list/detail/2059.html あたりいかがでしょうか？　同じような思いの他の読者もいるかも 知れません。 どうぞ宜しくお願い致します。 ----------- (^_^;) 　高田さま、メールありがとうございました。 　お察しの通り、このメルマガもあと十回足らずで終了です。 「組織の経済学を読むのでＲ！」からお読みの方は二回り、この稚 拙なメルマガを丸四年、約300回にわたって読んで頂いたことにな ります。長い間、本当にありがとうございました。 　で、この後は前々から予定していたのですが、G.M.マイヤーの 「国際開発経済学入門」（勁草書房5,500-）を読んでいくことにい たします。 　開発経済学なんて、組織の経済学とは全然違う分野だろ？　と言 われそうですが、組織がグローバルな展開を当たり前にする昨今、 この方面の経済学的知識も必要なんじゃないかと思います。 　価値観の異なる二つの経済が交流する二重経済論などは、非常に 魅力的な経済モデルですし、おそらく実経済を考える場合にも、か なり応用範囲が広いように思います。 　まあとにかく私が読みたいとずっと思っている本ですので、勘弁 してつきあってやってください(^_^;) 　お便りありがとうございました（み） ------------------------------------------------------------ 　そう言うわけですので、今後の私の経済学メルマガは、「開発経 済学」と「エクスペリエンス・エコノミー」の二本立てとさせて頂 きますので、よろしくお願いします。　　 協同組合と問題点 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2924 2005-12-25T05:40:48Z 2006-08-23T03:35:25Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第135回（2002/08/19) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「協同組合と問題点」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　私の住んでいる横浜青葉台では、朝晩だけですがようやく少し涼 しくなってきました。そう言えば新聞配達をしていた頃やスーパー で品出ししていた頃は、もっと早く季節の変化に気づいたもんなん ですが、、、 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　　協同組合と問題点 ------------------------------------------------------------ ---------- ■協同組合組織 ---------- 　組織形態の一つとして協同組合と言うモノがある。 　協同組合型組織は19世紀に現れたユートピア的共同体で、組合員 を取引の対象とする組織であり、組合員による出資で成り立ってい る。 　協同組合の活動方針は一般の企業のように出資額の多寡によって 発言力が決まるわけではなく、たいていは組合員一人に一票の投票 権が割り当てられるが、そうでない場合でも発言力は出資シェアに は比例せず、取引高の多寡によって発言力が変わる方式を採用して いることが多い。この点が株式会社とは異なる。 　また組合員は組合組織によって加入・脱退が認められ、組合加入 によって得られる利益や便益は組合によって提供されるサービス価 格の割引くらいしかない。加入時に支払った出資金は脱退時に返還 される場合が多いが、返還されないこともある。 　組織というのは実はこういう「組合型組織」と「社団型組織」の 二つに大きく分類でき、組合型組織は ・組合員になるには既存の組合員の了解が必要。 ・組合を脱退するには他の組合員の了解が必要。 ・新しく組合員が増えたり減ったりすると、組合活動の方向性も組 合員総会などで再検討される。 という特徴を持つ。 　一方の社団型組織の場合は、普通の企業や官公庁のような組織で、 ・新しい組織員の加入／脱退は経営者や責任者など一部の者が了解。 ・新しく組織員が増えたり減ったりしても、組織活動の方向性はそ れによって変更されはしない。 という特徴を持つ。 　この辺の話はこのメルマガの初めの方で書いたので、バックナン バーでも見て思い出してもらえれば有り難い。 　さて協同組合組織は現代の経済活動において、一定の地位を占め ている。 　たとえばアメリカの大学生協は、全アメリカの書籍市場のおよそ １０％のシェアを誇っている。家庭用の金物市場の半分は、小売業 者による協同組合組織によって供給されている。 　多数の新聞社が所有する「AP通信」は、アメリカの二大国際通信 社の一つであるし、農業に関しても農業用品協同組合が２５％以上 のシェアを占めている（飼料・肥料・農薬の製造販売などではさら に高いシェアを占めている）。 　協同組合組織に対しては、活動の制限を条件に様々な法的優遇・ 支援制度が認められているが、協同組合組織が成功しているのは主 に、独占力を持つ財やサービスの場合である。 　たとえば大学生協が成功しているのは、大学の近くの書店で大学 生相手に専門書をマークアップ原理による高い価格で売りつける余 地が生じているからであると考えられる。 　学生は教科書が少々高くても、それを買わざるを得ない。だから そのような場合に非効率だが営利事業でない協同組合の存在が、本 屋の独占的価格を引き下げ、小売価格の上限を決める基準となる。 　また食品雑貨や家庭用金物の小企業による供給組合と、垂直統合 的大企業は共存しているし、営利企業であるスーパーマーケットと 生活協同組合も共存しているが、これもの独占的供給の問題を解決 する一つの機能である。 　もちろん生産者による供給組合が、市場支配力を形成するために 結成される場合もある。 　たとえばカリフォルニアの農産物出荷組合は組合員に出荷量割り 当てをすることによって、取り扱い産物の価格が暴落しないように している。 ---------- ■協同組合の問題点 ---------- 　協同組合組織は、加入資格や活動に法的な制限を加えられている 事が多い。 　たとえば農業協同組合に加入するには投票権を持つ組合員の過半 数が農業生産に携わっていなければならない（フランスなど）とか、 生活協同組合の活動は都道府県の県境を越えてはならない（日本な ど）とか。そういった様々な規制と引き替えに税負担の免除などの 便益が与えられている。 　このような制限はたいてい組合員の職業や生活様式を均一にし、 組合の活動をそれらの均質化した組合員に対するサービスに限定す るために役立つ。 　つまり農協は農業生産に関わる組合員によって構成され、そのた めのサービスが用意されるし、大学生協は大学生や大学の教官・研 究者に対し大学生活に関わる様々なサービスを提供する、と言う具 合である。 　だがしかし消費者組合や電力供給組合のように、組合員の階層や 身分・職業が幅広くなる場合もある。このような場合は組合活動の 方向性が決まらなくなったりすることが起こりやすい。 　たとえばカリフォルニア・バークレーの生活協同組合は1980年代、 組合員が富裕層から大学生・貧困層までの広い階層に広がったため に、方向性が決まらないと言う事態に陥った。 　低所得者層を代表する組合員は、赤字経営であっても組合で扱う 食料品の価格を低く抑え、貧困層の多い地域への赤字覚悟の出店を するように求めた。 　そして一方富裕層を代表する組合員は、経営の健全化と高級品の 取り扱いを求め、貧困層の救済に組合が深くクビを突っ込みすぎな いようにと釘を刺した。 　電力供給組合の場合も使用量に対して利用料金を均一に比例させ るか、それとも電力供給のピーク時に電力を使用する者に割り増し 料金を設定するか、争いになった。 　 　これらの問題は、協同組合の組織が大きくなり組合員の構成が広 範に渡ってしまったことから発生している。 　つまり協同組合という組織は組合員の厚生を図る組織であるから、 組合員が少なく同業・同種の者によって構成されている場合には活 動方針が明らかに定まってくるが、組合員が増え、組合員の職業や 階層が多岐に渡るととたんに活動方針があやふやになるのである。 　協同組合組織が市場で一定のシェアを持ちながらも、決して主流 になれない理由の一つがここにある。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　うわ、国民健康保険の掛け金がでかい、、、 　でも背部痛は治らないし歯も欠けるし、無しですますというわけ にもいかないし、、参ったなあ、、、 垂直統合の利点その２ tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2923 2005-12-25T05:40:11Z 2006-08-23T03:35:24Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第134回（2002/08/12) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「垂直統合の利点その２」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　ハローワークに行った帰りに、新横浜ラーメン博物館へ行ってき ました。チャーシュー麺を二杯とＴＢＳガチンコラーメン道の佐野 さんのお店でミニラーメンを食べました。ワタクシ的には久留米の 魁龍のチャーシュー麺が気に入りました。豚骨ラーメンのこってり 味です。札幌のすみれは平日の夕方だというのに長い行列ができて いました。 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　　　垂直統合の利点その２ ------------------------------------------------------------ ---------- ■独占による歪みの回避 ---------- 　商品やサービスを生産する場合に、その材料となる財やサービス の市場（インプット市場）が非競争的な市場であることがある。こ ういった場合も垂直統合が意味を持つ。 　つまり部品の供給企業が複占・寡占などの状態にあって、しかも 複占・寡占企業がお互いに競争していない場合、その部品の値段は 限界費用よりはるかに高い複占・寡占価格で買わねばならなくなる。 　高い値段で作った商品は当然高くなる。 　しかもこの企業が10％のマージンをとって商品価格を決めるとす れば、上流企業が独占的価格で上乗せしたマージンに対しても10％ のマージンを乗せることとなるから、できあがった商品にはなんと 二重にマージンが乗ることとなってさらに高くなってしまう。 　このような場合、企業は上流部品企業を傘下に持つことによって 自らの利潤を損なわずに他の企業より安く財を供給できるようにな る。 　もちろん川上の企業が川下の企業を統合するという方法もあるが、 こうすると消費者の満足と企業の利潤の両方が満たされることにな る。 　これは見方によれば「サプライヤーが得ているレントを、川下の 企業が垂直統合によって自社に奪い取っている」と言う風にも見え るから、そう考えた場合はには統合する部品供給企業が市場独占力 を持った企業でなくても良い。 　というのも上流企業が何らかの形でレントを受け取っていれば、 それを垂直統合によって奪い取ること自体に意味があることとなる からである。 　たとえばある部品を上流企業に確実に納入させるために、何らか のインセンティブ契約を設けていれば、それは実は上流企業にレン トを与えていると言うことである。 　企業統合をすれば、部品の確実な納入はその部門の責任者を監視 するだけの費用（モニタリング・コスト）だけで済む。企業と企業 の関係はあくまでも対等であるが、雇用主と部下の関係は対等な関 係でないから、そういう節約が可能になるのだ。 「他人に支払うレントは最小に。他人からもらうレントは最大に」 というのが企業の本音であり、それが達成できる場合には上流企業 が市場独占力を持っていなくとも垂直統合が意味を持つのである。 ---------- ■参入障壁を高くする ----------　 　そしてまたレントが生じると言うことは、そこに「参入障壁」が あるということである。すなわち何らかの参入障壁があるからこそ、 人や企業はその上流企業の商品に対して余分に高い金（レント、プ レミアム）を払うのである。 　誰でも簡単に作れるモノなら、誰もわざわざ他人から買わない。 　誰にでも少し努力すれば手に入るモノなら、誰も他人からそれを 手に入れようとは思わない。 　ということは逆に、そういう上流企業を統合することができれば 同業他社より有利にビジネスができることとなる。 　価格支配力を持つ上流企業を統合することができれば、自社用に は限界費用ギリギリで商品を調達できるし、他社用には少し高い目 の価格で部品を売ることが可能になる。 　もちろん他社に自製するインセンティブを持たせるほど高くない 価格を設定する。そうすれば競合他社は以前より安く部品を仕入れ ることができるようになるから、その企業は自社内でその部品を自 製するためのインセンティブを失うこととなる。 　つまり独占的企業が目一杯独占的利潤を追求する場合には、その 企業の供給する部品を川下企業が自社内で自製しようと言う強いイ ンセンティブを持つが、それほど高くない場合には外部調達した方 が得になるから自製インセンティブは弱まる。 　そうなると企業は適当に儲けながら、同時に他企業の参入を牽制 したり防ぐことができるから、このような場合にも垂直統合は意味 を持つわけである。 （つづく） ---------- ※（復習）レント： 　（実際の販売代金）-（実際の総生産費）＝（レント） 　つまり「儲け」。レントとクアジー・レント（準レント）がある。 　詳しくはかなり前のバックナンバーを見てください （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　にしても新横浜の駅周辺って、なんであんなに殺風景なんやろ？ エクスペリエンス・マーケティングの視点からみると、最悪の街の デザイン。３０年前の都市計画って一体何？？、と言う感じです。 垂直統合の利点 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2922 2005-12-25T05:39:39Z 2006-08-23T03:35:24Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第133回（2002/08/09) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　　「垂直統合の利点」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　暑くてパチンコ屋に入り浸っていて、月曜日に配信するのを忘れ ていました。夜は夜でオンデマンド出版用の原稿をチェックするの に忙しくて、、すびばせん。来週は忘れないようにします。 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　　　垂直統合の利点 ------------------------------------------------------------ ---------- ■コーディネーションと投資の保護 ---------- 　生産のための部品を、市場から調達できれば安く付く事が多い。 　だがそういう市場に競争的なサプライヤーがたくさん存在せず、 また標準的な部品では自社の製品に間に合わないような場合には垂 直統合（つまり自社製作）が意味を持つ。 　 　また自社での消費量が多く、自社内で製作した方が安く付くよう な部品の場合も垂直統合して自製する方がコストを削減できる。 　現代の経済では技術が高度に専門化した上に、生産能力がとんで もなく上昇したお陰でこのような垂直統合はなかなか起こらないこ とが多い。そう言う部品を注文すれば作ってくれるようなところが 多くなったし、ソレクトロン社のように機械の組み立てを丸ごと請 け負うような会社さえ出てきた。。 　けれども、現状で市場から調達される財やサービスが必要を満た さない不満足なモノであった場合、その財やサービスの生産を自社 で始めることも珍しくない。たとえば韓国のＬＧ（ラッキー・ゴー ルドスター社）が多角化していったのは、韓国の市場から必要な部 品が調達できなかったということに由来する。 　企業が垂直統合を行ってインプット部品の自製を行うのはそうし た「供給側に対する不満」がある時である。そしてさらに言えば、 ホールドアップ問題や不完全なコミットメント問題が起こるような 懸念がある場合である 　たとえばある特注の部品を競争入札などで安く注文するとする。 　その部品はこれから作ろうとする製品の中でなくてはならない部 品であり、他の上流メーカーからは購入できない（或いは新たに別 のメーカーに注文しても納期に間に合わない）ものである。 　こういった場合、上流メーカーにはホールドアップを突きつけて 高く部品を買えと脅しをかける余地や誘惑が生じる。 　納期に必要量出荷できないかも知れない、、、とか、前金が少な いから注文量全部は作れないということになれば、、こんどは注文 を出す方もそれを見越して注文をださなければならなくなったり、 或いは注文自体をやめたりすることも起こる。 　投資を行っても、投資する相手が誠実に働かなかったり、報酬の 値上げを要求してきたりする場合、投資が過少になってしまうとい う現象、つまり「不完全なコミットメント問題」が起こってしまう のだ。 「特殊な投資」が必要で、かつ、このような問題が生じる場合の第 一の解決策は、前述の章でもあったとおり、「所有者の統合」がも っともよい解決策であるから、ここに垂直統合の必要性が生まれる。 　自社内での生産なら、いくら作るかどのくらい作るか何時までに 作るか、といった計画は自らの手で決めることができるから、交渉 費用も節約できる。もちろんそれでも企業組織内でのコーディネー ションは必要になるのだが、他企業に投資するよりはかなり費用が 安く付くことだろう。 ---------- ■情報伝達と業績インセンティブ ---------- 　そしてまた、製造企業と販売会社が別企業の場合、最終消費者の 情報は販売会社が持つことになる。 　すなわち販売会社にはお客さんが何を求めているか、どのような 商品が売れているかという情報を得やすいのに対し、製造企業には その手の情報はつかみにくい。 　一つの企業の中であれば情報の伝達距離は比較的短くなるが、異 企業間では「情報は資産」であるから、製造企業が販売状況など売 場の情報を集めようとするなら、それに対してコストをかけなけれ ばならない。 　日本のビール会社は小売店である酒屋や酒場に営業マンをどんど ん送り、現場の状況をいち早くつかもうと努力しているが、そうい うシステムや販売店とのコーディネーションがまた別に必要になっ てくる。 　このような場合にも、垂直統合が役に立つ場合もある。 　場合もある、、と書いたのは、やはりそこは前述の通り「販売に は範囲の経済性が大きな問題となる」からである。 　たとえば酒屋やスーパーなどの小売店は、一社の製品のみで商売 をするわけにはいかない。いろんな商品を扱い、一カ所でいろいろ な商品を購入することができるということが、顧客の経済性を高め る、つまり「便利」だからである（範囲の経済性）。 　この場合、メーカーと販売会社が別会社と言うことになるが、こ うなるとメーカーは販売会社に対し、販売インセンティブを与えな ければならなくなる。すなわち販売会社が別会社であると、キック バックや売り上げ達成支払い制度などを利用して、自社の製品を積 極的に売ってもらわねばならなくなる。 　たとえば本屋などではたくさんの出版社の出版物を扱っているか ら、出版社は自社の本をより目立つ場所に展開して貰ったりするた めに、そのような様々な業績インセンティブを本屋に与えなければ ならない。幾ら以上販売したらキックバック幾ら、とか言う感じで。 　自社の系列の販売会社であれば、そのようなインセンティブは弱 くて済む。たとえばガソリン・スタンドがガソリン・メーカーの系 列で固められているのは、そう言うことである。 　そう言う場合に垂直統合は役に立つ場合もある。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　ＷＢＳで見ましたが、高速道路のＥＴＣシステムを普及させるた めに機械のリース制度を導入するそうですね。 　でもＥＴＣが普及しない最大の理由は「領収書」が出ないという ことだと聞いていたんですが、どうするんでしょう？　料金所を素 通りした瞬間に車載機から何か出てくるとか、メモリーチップに利 用状況が書き込まれるようになるのでしょうか？ 垂直統合と市場調達 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2921 2005-12-25T05:39:05Z 2006-08-23T03:35:23Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) . 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第132回（2002/07/27) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　　「垂直統合と市場調達」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　拙メルマガ「エクスペリエンス・エコノミーを読む」に非常に参 考になる本が出ました。ディズニー・ビジネスのまとめ的な本です。 ◆「ディズニーランド流心理学・人とお金が集まるからくり」 （山田眞、知的生き方文庫） 　読みやすくて非常に参考になるので是非お読みください。で今回 は市場調達の長所の話です。前半は前回の復習です。 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　垂直統合と市場調達 ------------------------------------------------------------ ---------- ■垂直統合と市場調達 ---------- 　一つの財を生産し販売するには何段階もの工程がある。 　それを簡単に書くと、 ＜上流＞　　　　｛原材料｝ 　　　　　　　↓｛部品｝ 　　　　　　　↓｛システム部品｝ 　　　　　　　↓｛最終組立｝ 　　　　　　　↓｛流通｝ ＜下流＞　　　↓｛販売｝ となる。 　これらの工程の殆ど全ての工程を、一つの企業でやってしまおう というのが「垂直的統合」というやり方である。このような極端な 垂直統合を行うと、企業は全ての段階での利益を独り占めすること が可能になるだろう。 　だがしかし現代ではこのような極端な垂直統合は行われない。 それは一体なぜであろうか？ ---------- ■市場調達の長所(1)「規模の経済性」 ---------- 　ボールペン・メーカーでもなければ、自社で使うためにボールペ ンを自社製にして作ろうという企業はない。それは電話であれ、フ ァックスであれ、ノートやコピー用紙であれそうである。 　これらは標準化された財で市場を通して安く手にはいるし、自社 内で使うために大量生産しても消費しきれずに余ってしまうから、 自製するよりも外部から購入した方がはるかに安くすむ。 　ある企業が自社で使うために何かを自製する場合はまず「規模の 経済性」を達成できるだけの使用量が見込まれなければならない。 「こんなに使うんだったら、自分のところで作った方が安く付く」 という場合にのみ、企業はその財を自社内で生産する方が効率的と なる。 ---------- ■市場調達の長所(2)「範囲の経済性」 ---------- 　そしてまた販売に関しては、複合的な販売が多い。 　たとえばガソリン・スタンドは、ガソリンを売る商売ではあるが、 経営上、様々なサービスを提供している。ガソリンを売る他に洗車 や整備、車用品の販売、オイル交換、最近ではコンビニや食堂を併 設する場合も増えた。 　これらはつまりガソリンスタンドという店舗を使って「範囲の経 済性」を捻出しようとしている行動である。 　だがガソリン会社の直営スタンドでは、このような追加的なサー ビスがなかなか提供されない。 　販売に関してメーカーが直販店を大規模に経営しない場合が多い のは、小売店にはそういう「範囲の経済性」が求められるからであ る。 ---------- ■市場調達の長所(3)コア・コンピテンス ---------- 　企業がインプットしなければならない材料を自社内で製作しない 理由の三つ目は、コア・コンピテンスである。 　コア・コンピテンスとは、異なる時点での製品を一つのバリエー ションとして捉えるとき、つまり一昨年の製品、去年の後継製品、 今年の後継新製品、といったモデル・チェンジなどを行う製品など を範囲として考えるとき、そのコアにある特別な生産技術（コンピ テンス）のことである。 　たとえばある企業が新しい事業に進出しようと考えたとすると、 一から設備や生産技術を整え、それを作るための人材を一から養成 しなければならない。 　それに詳しい人材を捜してきて部下を教育させ、開発も生産も殆 どゼロからスタートせねばならない。 　だがそうやってその事業を続けていくと様々なスキルが身に付き、 最初より効率的な生産が可能になってくる。 　製品Ａを作ったときに使った開発技術や生産技術や結果が次の製 品A'を開発するときに役立ち、そしてA'を作った時の技術や結果が さらに次の製品A"の開発や製品化に役立つ。 　そういった「技術や経験（コア・コンピテンス）の継続・継承」 が時系列的な「範囲の経済性」を生む。 　つまり製品Ａを作った後そのジャンルから撤退し、十年後にまた 製品A"を作るとなると、投資はまた初めからということになり、そ の時にコア・コンプテンスを維持している場合より不経済となる。 　もちろんこれは、コア・コンピテンスを維持する費用と新規参入 コストを比較した場合に、新規参入費用が維持費用を大きく上回る という場合にのみ起こることである。 　だから一度撤退しても将来新規参入コストが低くなる見込みがあ れば、コア・コンピテンス維持にかける費用は削減しても良い。 　たとえばソニーはテレビゲームが普及しだした頃パソコン業界に 参入したが、ＮＥＣの９８シリーズや富士通のＦＭ７などのパソコ ンに対して殆ど競争力を持つことができず撤退した。 　だがＩＢＭが汎用部品を寄せ集めてパソコンを作り、基本ソフト (OS)も当時まだベンチャー企業だったマイクロソフトのMS-DOSを使 って大々的に売り出したために、ＩＢＭ互換機が夏のキリン草のご とく広まった。 　そして互換機がたくさん出たために、日本や韓国や台湾のメーカ ーは標準的な部品、たとえばメモリーやハードディスクを大量生産 することができ、誰でもパソコンを組み立てて作れるようになった。 　ＣＰＵなどの部品が標準化され、部品調達が容易になったために ソニーは再びパソコンを市場に投入することができ、VAIOを大ヒッ トさせた。 　つまり １）部品の外部調達が不可能な場合は企業内のコア・コンピテンス が意味を持つから自社内で製作する。 ２）外部調達が可能な場合は、その部品を作っている企業のコア・ コンピテンスにかなわないから、外注する。 ということになるから、部品が標準化され、金さえ出せばいくらで も部品が調達できるような状況になれば企業の垂直統合は崩れてい くわけである。 ---------- ■独立した競争的なサプライヤーの利用 ---------- 　企業の垂直統合が上手く行かないのは、大抵の部品があまり「特 別でない」からだと言える。 　原子力発電所を作るとか、人工衛星を飛ばすとか言うような特殊 な生産でなければ、製品に使うボルト一本・ねじ一本を自社内で生 産する必要はない。 　ボルトやねじを作るには小さな町工場で十分であるし、市場には 独立した競争的な供給者が多数存在する。 　競争的な供給者は技術革新にも敏感だから、高度な製品も安い製 品も容易に手に入る。 　企業内を垂直統合して部品を内製する場合、部品が常に必要な水 準にあるとは限らない。 　必要以上に高度であったり（つまり高く付く）、必要な水準に達 しなかったりしてそれが製品全体の性能を制限するということも多 くなる。 　つまり部品の殆どを内製し垂直統合して製品を作ると、部品を市 場で調達して製品を作るよりはるかに費用がかかってしまうのであ る。 　そして特注せねばならない部品も実は「競争入札」などの手段を 用いて、内製するよりも小さな費用で手に入れることが可能になる。 　だから現代の企業は「市場調達できる標準化された部品」と「市 場で調達できない特別な内製部品」を組み立てて商品を作ることに なるというわけである。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　以前配信していた「貧乏人の正体」と「インセンティブで考える」 の農業史の部分を書き直してオンデマンド出版する準備を始めまし た。首尾良く出版できたらぜひご一読ください。ボクが儲かります。 事業部の分け方と垂直統合 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2920 2005-12-25T05:38:25Z 2006-08-23T03:35:22Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第131回（2002/07/21) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　「事業部の分け方と垂直統合」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　横浜は暑くなってきました。 ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　事業部の分け方と垂直統合 ------------------------------------------------------------ ---------- ■事業部の分割 ---------- 　事業部制を効率的にデザインするためには、次のような要件が必 要とされる。 １）各事業部を明確に規定し、必要な情報が報告されるような体系 を作り、コーディネーションが上手く機能するように事業部と本部 を分けねばならない。 ２）適切な行動が促されるように、情報・決定・評価・報酬の体系 が構築されなければならない。 ３）費用と便益を考慮して、企業が携わる活動範囲を選択せねばな らない。 　で、事業部制を成功させるためにはまず事業部をどう分割するか という問題にぶち当たる。分割の方法は色々考えられるが、 ・地域で分ける…… 　　　賞味期限が短いモノや、地域によってハッキリ売れるモノの 　　傾向が違う場合に有効。文化で分けるとか。 　 ・生産技術や製品で分ける…… 　　　作る物によって原材料や使う機械が異なる場合、当然分ける。 　　　生産技術が共用できる場合は一つにする。 ・市場セグメントで分ける…… 　　　男性向け・女性向け・子供向け・年寄り向け・若者向けなど 　　という消費者のセグメントで分ける。 　　　もちろん庶民向け・中流向け・金持ち向け・貧乏人向けなど 　　といったターゲッティングも可能。 ・事業部の総数を決めて適当に線引きする…… 　　　単一事業を行っていても事業規模が大きければやはり問題が 　　起こるから、管理可能な大きさに「てきとー」に分ける。 などがある。 　もちろん事業部をＡＢＣＤＥ・・・と分けても、関連のある事業 部をあつめて「○×グループ」とすることもよく行われる。 　これは事業部間でコーディネーションを行う頻度が大きい事業部 をひとまとめにして管理しようと言うことで、それぞれの事業部の 大きさを比較的小さな大きさにするというところが大事なポイント である（ブドウの房型）。 　事業部の従業員は事業部長に「報告」を行い、事業部長は自らの 属するグループ長に対して「報告」を行う義務を持つが、この形だ と関連事業部間の距離が小さくなるのでコーディネーションは最下 層の事業部同士だけで行えることになって効率的である。 ---------- ■本部の役割 ---------- 　事業部制企業における本部の役割は、財務機能や研究機能といっ たものになる。 　顧客サービスを一手に引き受けて販売・流通を一つのトラックで 済まそうとする場合には、現場から各事業部に様々な連絡を行わな ければならないので、それらの情報を管理し各事業部に連絡すると いった機能を本社が受け持つこともある（情報の集中管理）。 　また日本企業のように人的資源の管理機能を本社に持たせ、複数 の事業部間で人材移動を頻繁に行って人材育成を図るという場合も ある（ジョブ・ローテーション）。 　さて分権化は末端情報の利用を可能にする一方で、本部の知らな い情報に基づいて各事業部が行動するわけだからモラル・ハザード 問題の悪化が懸念されることになる。 　だからこそ事業部の幹部に対する業績評価とインセンティブ付与 が本部の大きな役割となり、事業部制の大きなコストとなる。 　幅広い権限を与えられた管理者にはより強力なインセンティブが 必要で、それは逆に強い金銭インセンティブを与える事業部長の権 限範囲は必然的に大きくなることを意味している。　 ---------- ■垂直統合 ---------- 　一つの財を生産し販売するには何段階もの工程がある。それを簡 単に書くと、 ＜上流＞ 　　　　　　　　｛原材料｝ 　　　　　　　↓｛部品｝ 　　　　　　　↓｛システム部品｝ 　　　　　　　↓｛最終組立｝ 　　　　　　　↓｛流通｝ 　　　　　　　↓｛販売｝ ＜下流＞ となる。 　これらの工程の殆ど全ての工程を、一つの企業でやってしまおう というのが「垂直的統合」というやり方である。 　鉱山から鉄鉱石と石炭を掘りだして鉄を作り、それを元にシャフ トや鋼板にする。またガラスやその他の原材料を山から掘り出して フロントガラスをつくったりし、それらを組み合わせて車を作る。 　作った車を宣伝して売り、そしてそれを客に売る。保険もローン も様々な手続きも代行し、車の下取りやスクラップも引き受ける。 　極端な垂直統合の場合は、まさに原材料から販売・廃棄まで、そ の財に関することは全て取り扱うことになる。このような極端な垂 直統合を行うと、企業は全ての段階での利益を独り占めすることが 可能になるだろう。 　だがしかしこの試みは、第二次世界大戦前にフォード社などが試 みたが、結局うまくいかなかった。現代ではこのような極端な垂直 統合は行われない。それは一体なぜであろうか？ 　ここでは「市場調達」と「垂直統合」のそれぞれの長所と短所に ついて考えてみる。 ---------- ■市場調達の長所(1)「規模の経済性」 ---------- 　ボールペン・メーカーでもなければ、自社で使うためにボールペ ンを自社製にして作ろうという企業はない。それは電話であれ、フ ァックスであれ、ノートやコピー用紙であれそうである。 　これらは標準化された財で市場を通して安く手にはいるし、自社 内で使うために大量生産しても消費しきれずに余ってしまうから、 自製するよりも外部から購入した方がはるかに安くすむ。 　こういった小物だけでなく、企業が使うビルや家具や空調設備な ども大抵は外注である。従業員の移動のために滑走路を敷き、飛行 機を購入して利用するということも、もちろんない。 　ある企業が自社で使うために何かを自製する場合はまず「規模の 経済性」を達成できるだけの使用量が見込まれなければならない。 「こんなに使うんだったら、自分のところで作った方が安く付く」 という場合にのみ、企業はその財を自社内で生産する方が効率的と なる。 ---------- ■市場調達の長所(2)「範囲の経済性」 ---------- 　そしてまた販売に関しては、複合的な販売が多い。 　すなわちガソリン・スタンドは、ガソリンを売る商売ではあるが、 経営上、様々なサービスを提供している。ガソリンを売る他に洗車 や整備、車用品の販売、オイル交換、最近ではコンビニや食堂を併 設する場合も増えた。これらはつまりガソリンスタンドという店舗 を使って「範囲の経済性」を捻出しようとしている行動である。 　だがガソリン会社の直営スタンドでは、このような追加的なサー ビスがなかなか提供されない。 　直営のスタンドで働いているのはガソリン会社の専属社員であり、 ガソリンを売ることを第一の使命としているから、その他のサービ スについては努力するインセンティブを持たない。一方ガソリン会 社と契約を結んでいるだけのスタンドでは、 「経営が成り立つためにはどのようなサービスでも導入する」。 　なぜならその経営努力は自らの利益になるので、そのようなスキ ルを学んだり、そのための人材を雇うインセンティブが存在するか らである。 　販売に関してメーカーが直販店を大規模に経営しない場合が多い のは、小売店にはそういう「範囲の経済性」が求められるからであ る。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　ウインドウ・クーラーを使ったらあっという間に体調が悪くなっ たので、今年ももっぱら扇風機。毎年のことですけど。 企業の内部構造 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2919 2005-12-25T05:37:44Z 2006-08-23T03:35:21Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) . 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第130回（2002/07/14) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　　「企業の内部構造」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　企業の内部構造　　 ------------------------------------------------------------ ----------- ■事業部制企業の展開（復習） ---------- 　20世紀における企業組織の最も重要な変化とは、第一次世界大戦 後に導入された「事業部制」である。「事業部制」とは個々の事業 部の長が自分の部の業績に責任を負い、より上位の経営者に対して 報告を行う制度である。上位の経営者は事業部長の業績を評価し、 各部門の活動をコーディネートしそして企業全体の戦略を立案する。 　このような事業部制は、ＧＭ、デュポン、シアーズ・ローバック、 ニュージャージー・スタンダードオイルなどの企業で始まった。 　そして事業部制を採用した企業では、なぜかドンドン事業を多角 化していった。 　ＧＭは自社の技術が使えるような分野にドンドン事業を展開し、 乗用車だけでなくトラックや機関車や、冷蔵庫やエアコンまで作り、 その購買資金の融資（ローン）すら始めるようになった。 　しかしこの事業の多角化は、アメリカのような先進国だけで起こ った現象ではない。 　たとえば韓国のラッキー・ゴールドスター（ＬＧ）社は当初、化 粧クリームだけを生産していたが、そのクリームを入れるガラス容 器のプラスティック・キャップを自製することから関連事業を一段 階づつ付け加えて行き、最後には化学・石油・エレクトロニクス・ ファインケミカル・半導体・光ファイバー通信・保険等という分野 に事業を多角化させた、、、、、。 　これらの背景には、他社から材料や部品を調達する場合のコスト より自製するコストがはるかに安かったという事情もあったのだが、 系列外取引や電器業界などの同業他社との取引が盛んになると、多 角化のメリットは失われ、1980年代には逆に事業のフォーカス化が 進むこととなった。　 ---------- ■事業部制のなりたち ---------- 　事業部制が導入されるまでの企業組織はたいてい、強力な中央集 権型組織か、或いは中央からのコントロールが殆どない独立した企 業の集合体（すなわち持ち株会社型）組織のどちらかであった。 　だが企業規模が大きくなり事業の多角化が進むにつれて、中央集 権型組織では現場の状況が上手くつかめなくなり、中央の指令も現 場ではうまく実行されなくなってきた。 　中央集権的組織の規模がそのままのシステムで拡大すれば、当然 中央の決済量が爆発的に増える。 　つまりこのシステムでは末端の工場がちりとり一つ買うにも中央 に「お伺い」を立てねばならず、そんな些細なことで書類を書いた り電話をしたり上司に掛け合ったりという時間を使うのは、末端に しても中央にしても「アホらしい」ことになる。 　そう言うわけだから大組織では可能な限り権限を下位に委譲し、 下位の責任者に適切なインセンティブを与えるという形で各部門の コントロールを行うようになった。 　業績に関して一定の評価基準を設け、下位の責任者をアメと鞭で コントロールする、、、そう言う方法を採るようになった。 　つまりこれが「事業部制」であり、下位の責任者は上位のスタッ フに様々な相談やアドバイスを受けることはできるが、本部は日々 の細々とした問題に関しては何ら決定を下さない、、というわけで ある。 　もちろんこの背景には多角化した現場の情報が中央の経営幹部に 正確に伝わったとしても、中央の幹部にはそれの意味するところが 理解できなくなってきたということがある。 　言ってみれば巨大組織の中央の経営幹部は金融や経理や販売や政 治的な折衝などの能力に長けておれば良く、自社でどのような商品 を作ることができるか、自社の持つ資産がどのような可能性を持っ ているか、現場にどういう人材がいてこれからどういう人材を必要 としているか、、、といった事に関しては、わからない。 　そう言った意味で現場の状況を良く理解しているのは各事業部の トップ（工場長や事務所長、支社長、販売所長など）ということに なるから、本部は各事業部長に予算を与え彼らとインセンティブ契 約を結ぶ方向で事業部制ができあがることとなった。 ---------- ■コーディネーションの重要性 ---------- 　企業が組織を事業部制にすると、各部門間のコーディネーション がより重要な問題となってくる。 　たとえばジェネラル・モーターズがスローンによって再編成され る以前には、ビュイック・キャデラック・シボレー・オークランド ・オールズなどの各生産事業部長には、独立した権限が与えられて いた。 　しかし各生産事業部間や販売部門との連携（コーディネーション） はあまりとれておらず、中央本部にはそれぞれの部門の業績評価や コーディネーションを行うだけの情報と能力に欠けていた。 　各事業部がバラバラに部品調達を行いバラバラに製品戦略を展開 したために、範囲の経済性も達成されず、ジェネラル・モーターズ としての商品デザインも統一されなかった。 　販売と生産のコーディネーションも上手くいかず、事業部に在庫 コストを求めなかったせいで「生産水準はたいてい販売水準を上回 った」。 　事業部制のこのような問題を克服するために、ＧＭは新たな任務 を担う戦略部門を中央に設置した。 　これらの部門では大まかに言って １）全体としての戦略計画立案 ２）各事業部間のコーディネーション ３）事業部と部長の業績評価 という業務を行い、より具体的には ・各事業部のターゲット市場の割り振り ・規模の経済性（範囲の経済性）を協調して実現するためのグルー プ会議の開催 ・より包括的で実用に耐える事業部別の業績評価指標の作成 などが本部スタッフの任務となった。 　また資金調達や資源配分を本部が専門的に行うようになったので、 各部門の資金調達スタッフが不要のモノとなり、資本コストの節約 となった。 　ＧＭのこの改革は成功し、よってそれ以降に事業部制を導入した 企業の手本となった。 　このようなことから、事業部制導入は多角化した企業の経営に最 も価値が高いと考えられる。 （つづく） 事業部制企業の展開 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2918 2005-12-25T05:36:59Z 2006-08-23T03:35:20Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第129回（2002/07/07) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　　　「事業部制企業の展開」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　　　事業部制企業の展開 ------------------------------------------------------------ ----------- ■三つの技術進化と企業の大規模化（復習） ---------- 　1850年以降、企業の生産力は爆発的に増大した。 　それは蒸気船・鉄道・電信技術という三つの発明によって引き起 こされた大変革であった。 　それまでの帆船での海運は、運送計画を立てるにも非常に不安定 で何時商品が届くかわからず大ざっぱなモノであったが、自力でグ イグイ航行できる蒸気船の発明で、海運計画は以前と比べて非常に 容易に立てられるようになった。 　そして鉄道の発達も、それまで地形などの条件によって阻まれて きた様々な地域との交易・交流を可能にし、人間の移動を容易にし た。 　電信技術の発達は、遠隔地の情報をただちに入手するために大い に役立ち、これらの技術のお陰で「ヒト・モノ・情報」の移動は桁 違いに盛んになった。 　そしてそうした技術が確立したことで、企業は商品を大量生産し て大量販売することに力を入れ始めた。 　なぜならそれまでは原材料を仕入れるにも、できた商品を売り捌 くにも、運賃コストがかかりすぎてたくさん作っても売りようがな かったからである。 　しかし海運が発達し鉄道の敷設が内陸部の交易を容易にしたお陰 で、大量生産による規模の経済性が見込めるようになった。 　狭い商圏でしか商売が成り立たなかった企業が、場合によっては 世界市場制覇すら狙えるようになった。 　企業は巨大化し、そしてその巨大な企業のファイナンスのために 巨大な債権・株式市場や巨大銀行が誕生した。 　これらの変化は企業経営にも大きな変革をもたらした。 　というのもそれまでは、何かあればすぐに経営者が出ていって現 場を指揮すればそれで事足りたが、巨大組織の経営にはもはや町工 場の親方の出番はなく、専門的な知識とスキルを持った管理職が必 要となり、そしてここで初めて「中間管理職」なる仕事が誕生した。 　そうしてキリスト教会や軍隊式のヒエラルキー形態が、企業経営 にも持ち込まれた。 ----------- ■事業部制企業の展開 ----------- 　20世紀における企業組織の最も重要な変化とは、第一次世界大戦 後に導入された「事業部制」である。 「事業部制」とは個々の事業部の長が自分の部の業績に責任を負い、 より上位の経営者に対して報告を行う。 　上位の経営者は事業部長の業績を評価し、各部門の活動をコーデ ィネートし、そして企業全体の戦略を立案する。 　このような事業部制は、ＧＭ、デュポン、シアーズ・ローバック、 ニュージャージー・スタンダードオイルなどの企業で始まった。 　ＧＭは1920年代に高級車と低価格車の二部門に事業を分け、その 上に事業部の業績を判断・評価する本部を置いた。 　デュポンは元々火薬メーカーであったが、戦争終結後にはその技 術を転用して化学肥料の生産を始め、そのための事業部を設置した。 　シアーズ・ローバック社は工具などの商品を売る非常に集権的な 会社であったが、衣料品の販売に乗り出したとたんそれが障害とな り、全国一律の商品販売から地域ニーズや特性に応じた販売に適応 できるよう地域別に事業部を設けた。 　ニュージャージー・スタンダードオイル（現エクソン）は、反ト ラスト法違反の判決を受けて一度は解体されたが、その後垂直方向 （石油の発掘から石油製品の販売まで）に事業を展開し、同時にま た水平方向（石油製品の様々な商品化）にも展開した。 　だがあまりに手を広げすぎたために経営が複雑化し、結局工場や 事業ごとの事業部制に移行することとなった。 ---------- ■企業の多角化 ---------- 　20世紀初めの巨大企業は狭い範囲に事業を絞っていた。 　 　つまり石油会社は石油だけに、製鉄会社は製鉄だけに、、と専門 分野に仕事を特化していた。 　フォード自動車はたった一色のＴ型フォードしか生産していなか ったし、ジレットは剃刀と替え刃だけを生産していた。 　しかし事業部制を採用した上記四社は、ドンドン事業を多角化し ていった。 　ＧＭは自社の技術が使えるような分野にドンドン事業を展開し、 乗用車だけでなくトラックや機関車や、冷蔵庫やエアコンまで作り、 その購買資金の融資（ローン）すら始めるようになった。 　これら企業の事業多角化は事業部制が広まるにつれて広まり、 1960年代にはピークに達するようになった。 「ラーメンから餃子まで」ではなく「ラーメンから戦車まで」扱う ほどに企業の事業多角化は進んだ。 　この事業多角化はアメリカのような先進国だけで起こった現象で はない。 　たとえば韓国のラッキー・ゴールドスター（ＬＧ）社は当初、化 粧クリームだけを生産していたが、そのクリームを入れるガラス容 器のプラスティック・キャップが手に入らず苦心していた。 　しかしどうもそれが手に入らないようであったので、仕方なく自 社生産を始めた。 　だがキャップだけを作っていてもまるで採算が合わないから、同 じ工場で歯ブラシやクシ、石鹸箱等も作り始めた（範囲の経済性で すね）。 　そしてプラスティック事業はさらに扇風機の羽根や電話のケース 製造に拡大し、ついには電化製品事業にも事業を展開した。 　その上プラスティックの原料を確保するために、石油輸送から石 油精製まで手を伸ばし、タンカー輸送の保険料支払いに辟易したあ とは保険事業までやり始めた。 　そうしてＬＧ社は関連事業を一段階づつ付け加えて行き、化学・ 石油・エレクトロニクス・ファインケミカル・半導体・光ファイバ ー通信等という分野に事業を多角化させた、、、、、。 　さてこれらの企業組織形態の変化や事業の多角化は、変化する経 済環境に適応するために起こった変化である。 　ＬＧ社のような多角化が起こった背景には、必要とする資源やサ ービスが十分に手に入らず、しかも法外なコストでしか手に入らな かったからであると考えられる。 　だから仕方なく足りないモノを自社で内製し、コストダウンを図 っていった結果が多角化であるということになる。 　同業種企業間の取引（融通）がない時代ではどうしてもそう言う ことになるのだろう。 　 　だが1980年代に入り企業の壁は薄くなり、同業種企業間同士の取 引も活発になった。 　たとえばソニーは自社のビデオカメラにつける液晶画面を同じ家 電メーカーであるシャープに発注し、電機業界を驚かせた。 　ビデオの独自規格であったβ規格がＶＨＳ陣営に負け、自社です べてのパーツの開発・製造をまかなうより、液晶に強い同業他社と 組んで製品を作り上げ、市場シェアをすばやく確保する戦略に転換 したのである。 　他社製品に自社ブランドを付けて売るＯＥＭ供給も盛んになり、 同業種企業間の商品取引も当たり前になった。 　そういうわけで企業の多角化は1960年代にピークを迎え、1980年 代には逆に事業のフォーカス化が進むこととなった（前章参照）。　 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　この当時（1980年代）は今のように、世界各国からフリーハンド で部品を買い集め、労賃の安い国で組み立てて売るなんていうこと が殆ど行われていませんでした。 　部品自体、先進工業国で作るのと中進国で作るのとでは品質に置 いて雲泥の差があり、またそれが同業他社に対して販売上の強力な アドバンテージ（優位）となる時代でした。 　企業は自社内あるいは系列企業グループ内で基幹部品を開発して 生産し、組み立てて売る。部品をライバル会社に売るなんて、想像 だにできなかった時代でした。 　そういうことをする場合は、たとえば駅の自動改札機のように、 オムロン（立石電機）一社しか製造ノウハウを持たないのだが、独 占禁止法に抵触するので東芝に機械などをＯＥＭ（オムロンの工場 で製造してTOSHIBAのラベルを貼る）供給するような場合くらいで、 アメリカの企業にＯＥＭ供給はしていましたが、日本国内ではライ バル会社にメインの商品の部品を売るなんて言うことはありません でした。 　β対ＶＨＳというビデオ規格戦争で同業他社と組んでシェア争い をするという経験の後、ソニーはビデオウォークマン（画面付き ８ミリビデオ）の液晶画面を液晶技術を得意とする同業他社である シャープから調達するという、当時においては「離れ業」をやって みせました。 　今では他社にも部品を供給しなければ製造ラインの生産効率が下 がってしまい、そういうことももう当たり前になってしまいました。 　部品を調達して他社の製品を組み立てることを専門とするような 企業（たとえばソレクトロン）なんていう会社まで立派な企業とし て存在するようになりました。 　外部から必要な部品を調達することが難しかったために、1960年 代から1980年代までは企業は多角化を進め、そしてそれが簡単にな って来たために1980年代末からは逆に自らの得意とする分野に経営 資源（つまりヒト・モノ・カネ）を重点的に配置するようになった。 　これがいわゆる「選択と集中」ですが、ここで工業生産の大きな パラダイム・シフトが起こったわけです。 　たかだか二十年弱の間に起こったことですが、隔世の感がありま すね。 三つの技術進化と企業の大規模化 tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2917 2005-12-25T05:36:01Z 2006-08-23T03:35:19Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) . 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第128回（2002/07/01) 　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス 　　　　　　　「三つの技術進化と企業の大規模化」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) ------------------------------------------------------------ 　　　　 　　三つの技術進化と企業の大規模化 ------------------------------------------------------------ ----------- ■交通・電信の発達と企業・組織の形態変化 ----------- 　1850年より以前にはピラミッド型に人を配置し上に行くほど権限 が大きくなるようなヒエラルキー構造を持つ組織と言えば、イギリ ス教会と各国軍隊以外にめぼしい組織など無かった。 　もちろんそれによく似た企業組織はあるにはあったが、何か問題 が生じると原則的には「経営者が乗り出していって」「陣頭指揮を 執り」「経営を正せばよい」といった程度の組織であり、資本を持 つ者が社長であり営業部長であり工場長であるといった 「個人の能力で取り仕切れる程度の企業」 であった。 　営業規模も一般的にはローカルなモノであり、銀行家や貿易商と いえども限られた取引相手とのんびりとしたおきまりの取引を行う 程度であった。 　ところが蒸気船の発達や鉄道の発展、そして電信技術の発明など によって、事態は一変した。 　それは蒸気船・鉄道・電信技術という三つの発明によって引き起 こされた大変革であった。 　すなわち風任せで船を走らせていた帆船が、石炭火力を用いて風 などお構いなしにグングン走る蒸気船というものに替わり、海上輸 送は非常に安定した輸送手段となった。 　それまでの帆船での海運は、運送計画を立てるにも非常に不安定 で何時商品が届くかわからず大ざっぱなモノであったが、自力でグ イグイ航行できる蒸気船の発明で、海運計画は以前と比べて非常に 容易に立てられるようになった。 　来月商品が来るか再来月商品が来るかよくわからないというあや ふやな海運から、来月のいつ頃船が着くという予定が比較的容易に 立てられ、計画的な運送が可能になったのだ。 　そして鉄道の発展は、人やモノや情報の移動を容易にした。 　鉄道の沿線でさえあれば遠くの地域へ行くのも簡単になったし、 何か問題が起こっても直接見に行ったりすることが可能になった。 　地方の労働者が都会に出てくるのも容易になったし、都会の流行 が地方に伝わる速度も飛躍的に向上した。 　 　それまでは内陸部と沿岸部の交易は主に河川を通してしか活発化 できなかったが、鉄道を敷くことによって河川に沿わない交易も楽 に行えるようになった。 　もちろんそれまでもイギリスなどでは国中に運河が張り巡らされ、 鉄道の代わり（？）のような水運が発達していたが、動力で自力で 走る鉄道の登場はスピードの面でも確実性の面でも画期的であった。 　さらに電信線さえ敷けば遠距離との即時の情報交換ができるよう になった。 　情報の伝達速度はとんでもなく速くなり、産地で何が起こってい るか消費地で何が起こっているかは電信によって即座にわかるよう になった。 　電信技術の発達は、遠隔地の情報をただちに入手するために大い に役立ち、これらの技術のお陰で「ヒト・モノ・情報」の移動は桁 違いに盛んになった。 　このような諸技術の発展によって、企業はそれまでのローカルな、 或いは点と点を結ぶだけの企業活動から、全国的な或いは面的な企 業活動へとその活動を広げることが可能になった。 　必要な資源は徐々にフリーハンドでどこからでも調達できるよう になっていったし、大量生産で作った商品は全国市場や海外市場で 販売して捌いたりすることが可能になった。 　必要な人材は全国から集めることができるようになったし、土地 土地に支店や出張所を設けてそこに人材や物資をすぐに送りつけた りすることもそれ以前に比べてはるかに簡単になった。 　そういうわけで19世紀の終わり頃にはもう、国際市場制覇などと いう途方もない目標すら立てうる大企業が登場し、経済はもはや古 典的経済学が想定するような小さな企業や組織だけで構成されるよ うな経済ではなくなった。 ---------- ■大企業の出現とイノベーション（技術革新） ---------- 　19世紀中頃までは大規模に商品を生産しても商圏が狭く、規模の 経済性によるメリットはあまり大きなモノではなかった。 　だが全国や世界などといった広範囲に商品を流通させることがで きるようになったことで、企業は大量生産によるメリット（規模の 経済性）を獲得し始めた。 　メリットがあることが理解されると、企業は競って新しい生産方 式を採用し、生産力の増強と生産性の向上を図った。 　そしてその発展は生産技術の発展だけにとどまらず、企業経営や 金融システムのイノベーションをも押し進めることになった。 　すなわち企業は町工場の親方程度の知識と能力では経営が成り立 たない規模にまで大きくなり、問題があった場合に経営者が現地に 乗り出していっても何が起こっているかわからない状態になった。 　社員と出入り業者とアルバイトが区別しにくくなり、誰がどこで 何をしているかなど、自企業の活動をしっかり把握するのが難しい ような規模になった。 　そしてこのような仕事に携わる専門的な管理能力を持つ者が必要 となった。 　また巨大企業の金融を支えるための巨大な債券市場、株式市場、 保険市場等が発展した。 　カナダやドイツや日本では巨大銀行も企業ファイナンスの主役と して活躍しだした。 　アメリカでは負債よりエクイティ（自己資本）によるファイナン スが盛んであったために株式・債券市場が大発展し、逆に日本やド イツでは借入（負債）によるファイナンスの比重が高かったので、 日本やドイツでは銀行が発展した。 　そうして企業規模が大規模化したことで、市場による価格システ ムの調整作用が以前ほど意味を持たなくなった。 　「収穫一定」「収穫逓増」などによる「市場の失敗」、市場を独 占・複占・寡占する企業による価格コントロール（トラストやカル テル）、そしてシャーマン法（反カルテル法）成立後の企業合併に よる超巨大企業の誕生（USスチール、コダック、ゼネラル・エレク トリックなど）などが、市場均衡システムに大きな歪みをもたらし 始めた。 　企業組織も事業部制を採用する企業が増え、企業の事業内容も多 角化する方向に進んだ。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　このメルマガはあと十回程度で終了です。 　で、その後は「国際開発経済学」を読もうと思っているのですが、 読者のみなさまはご興味ありますか？ 　私はモノの考え方や行動が異なる二つの経済が一国内にある二重 経済論など、非常に興味を持っているのですが。 　今年後半はエクスペリエンス・エコノミーと二重経済論の二本立 てです。 非営利組織とモラルハザード tag:keiei.hakase-jyuku.com,2005://22.2916 2005-12-25T05:35:27Z 2006-08-23T03:35:19Z (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)... miyazaki http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)9384(^_-)(^-^) 　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！ 　　　　　　　　　 第127回（2002/06/19) 　　　　　　　 　コーポレートコントロール 　　　　　　　　「非営利組織とモラルハザード」 ------------------------------------------------------------ 　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く 　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を 　変えていくのか。経済学の観点から学びます。 　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の 　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓ 　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/ ------------------------------------------------------------ (^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^)(^-^) 　体調不良で少し配信が遅れました。済みません。 　ところで、出版社が廃業して手に入らなくなっていた「経験経済 （エクスペリエンス・エコノミー）」が、今年末くらいに別の出版 社より装いも新たに出版される予定だそうです。 　内容のある本ですので出版されたら、ぜひお買い求めください。 （昨年の日経ビジネスのベスト５０にも選ばれています） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　非営利組織とモラルハザード ------------------------------------------------------------ ----------- ■非営利組織資金の所有権 ----------- 　プロフィット（金銭的利益）を目的としない「非営利組織」には、 モラルハザードが起こらないかのような錯覚がある。 　だが1989年のカリフォルニア大地震の際に、アメリカ赤十字社は 救済目的のために巨額の寄付金を集めたが、その一部を何の公表も ないまま他の目的のプログラムに流用した。 　またあるキリスト教会組織の慈善活動資金や、インドのグルの集 めた資金も、それぞれのリーダー達によって別の目的に流用された と報じられ批判を受けた。 　1991年にはスタンフォード大学がアメリカ連邦政府の補助金を研 究費に充てずに、流用して豪華なヨットやイタリア製の高価な調度 品購入に使ったのではないかという嫌疑で捜索を受けた。 　慈善事業や非営利の組織であっても、多額の資金を得た場合には そうした「誘惑」が起こり、巨額の損失や使途不明金を出す。 　非営利組織であっても、このように営利組織と同様のモラル・ハ ザード問題が生じ、問題が起こるわけである。 　その一つの原因は、 「非営利組織は集めた資金がたくさん余っても、それを誰にも返さ なくとも良い」 というところにある。 　つまり非営利組織の資金というのは、自発的な寄付によって支え られていたりするから、組織の財産に対する所有権は表向き、無い。 　すなわち誰かが寄付金の使い方やコントロールを決定しているの は確かだが、寄付を行った人間の満足は寄付を行った時点で生じて おり、それがどのように用いられたかを正確に把握する必要はあま りない。 　もともと「寄付金」というモノは、「貧しい人々や困っている人 人に消費される目的の金」であるのが当然であり、霧散していく性 質のものである。 　寄付金は初めっから戻ってこないモノだということがわかってい て寄付されるものだから、所有権に関する問題は生じない。 　おまけに寄付金を募る組織自体の運営費も、寄付金に依っている ことも多かったりする。 　教会や寺社などの運営費の一部が寄付に依っていることは周知の 事実であるし、それが妥当だと考えられている。 　また明らかに採算のとれないような慈善事業や救済事業は、寄付 で活動費用が賄われるのも妥当だと捉えられているから、普段から その使途に関してはあまり詳しく詮索されない。それがモラル・ハ ザードの温床となる。 ---------- ■非営利組織のモラル・ハザード ----------　 　非営利組織のモラル・ハザードは、営利組織におけるモラル・ハ ザードと同様であるが、一つ異なる点がある。 　たとえば営利組織では市場競争によって常にコスト＝パフォーマ ンス（生産性）を引き上げることが要求され、また経営者はコーポ レートコントロール市場を通しての「罷免」という脅しによってモ ラル・ハザード行動が抑えられる。 　だが非営利組織ではそのような生産性向上圧力や、代表者に対す る抑制力があまりないということである。 　おまけに非営利組織によってサービスを受ける者は、非常に低い 対価によってそのサービスを受けている場合が多い。 　災害救援事業で配られる食料や救援物資はたいてい無料だし、慈 善事業で振る舞われる食事はタダである。 　これらのサービスはだから非常にコスト・パフォーマンスが高く、 サービスを受けている者が非営利組織から営利組織の「割高な」サ ービスに鞍替えすることは考えにくい。 　つまりサービスを供給する相手（客）は逃げないのである。 　客がたくさんいるならその非営利組織はちゃんと活動しているこ とになるから、組織の代表が罷免される根拠は乏しい。 　これがつまりモラル・ハザード問題が起こりやすくする別の原因 となる。 　 　このような非営利組織のモラル・ハザード問題を抑制するには、 次の三つのような方法が考えられる。 １）組織運営に携わる代表の資格を法的に厳しくする。 　（たとえば年限を決める、資産状況を公開させる、、、、かな？） ２）組織の目的実現に強い関心を持つ者（ボランティア）を中心に 　雇用する。これはボランティアが組織運営の監視役となるからで 　ある。 ３）組織の代表（理事）には、大口の寄付者などを充てる。 　　たとえばアメリカの場合、ファンクラブのようなモノでも代表 　者は社会的に地位の高い医者や議員などを充てる。 　　ある人がスタートレックの日本の公式ファンクラブを立ち上げ 　ようとしたら、「ファンクラブの代表は医者か弁護士にしてくれ」 　とアメリカから要請を受けた、なんて話もある。 　もちろん受益者が組織の代表となってはいけないし、大学の理事 会の決定には学生や教員は影響を及ぼせないように工夫するのは当 然である。 　非営利組織は目的はあっても効率や生産性の追求が行われない場 合が多いから、そういった方策が講じられない状態での運営には常 に何らかの監視が必要になる。 （つづく） ------------------------------------------------------------ 　　　　　　　　　　　今週の戯れ言 ------------------------------------------------------------ 　熱が出て一週間、頭がボーっとして一週間、自転車で転けて少し 頭を打って一週間、結局今月は会社に殆ど出社していません。 　在宅でできる仕事が欲しい今日この頃です。