組織の経済学・マレニヨム

歩合給、技能給、そして業績給

歩合給、技能給、そして業績給

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　　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！

　　　　　　　　　　 第099回（2001/11/05)

　　　　　　　　　　 　　雇　　　用

　　　　　　　　「歩合給、技能給、そして業績給」

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　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く
　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を
　変えていくのか。経済学の観点から学びます。
　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の
　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓
　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/
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　　　　　　　　歩合給、技能給、そして業績給

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■セールスマンと歩合給
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　従業員に支払われる報酬には、固定給と歩合給がある。
　
　もちろんこれらは単独で用いられる他にも、給料の内に「固定部
分」と「歩合部分」という形で用いられ、出来高給などとも呼ばれ
る。

　企業が出来高給を用いて雇用する対象は、小売り販売員や外回り
の営業マン（セールスマン）などであるが、それはなぜかというと、
これらの職種はモニタリングが難しいからであろう。

　同じフロアで仕事をしている従業員に関しては、上司や同僚、あ
るいは部下といったたくさんの者によって各従業員の働きぶりを監
視することができるが、出先の販売所の販売員や外回りが基本のセ
ールスマンなどといった場合はその働きぶりが監視できない。

　だからそう言った仕事をする者にしっかりと働くインセンティブ
を与えるには、高率の歩合給を設定するしかない。

　もちろんそれは売る商品の価格にもより、たとえば原子力発電所
の建設の受注などといったとんでもない巨額な受注額で、しかも年
に一本か二本の契約くらいしか取れないような場合では、このよう
な歩合給を設定しても意味はない。

　そのような場合はそれを担当する営業チームに対して何らかの業
績給を支払うことになるが、それは歩合給とはまた違ったモノと考
える方がよいだろう。

　歩合給を設定する場合には、インセンティブ強度原理が役に立つ。

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■インセンティブ強度原理
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　インセンティブ強度原理に基づけばまず、

「①追加的努力から生じる追加的利益が大きければ大きいほど、出
来高給は高くすべきである」ということになる。

　何らのインセンティブも与えない状態で月に１００個売れる商品
やサービスがあった場合、あるセールスマンが月に１００個その商
品を売っても出来高給を割り増しで支払う必要はない。

　だが別のセールスマンが何らかの努力を行って同じ商品を１５０
個売る場合には、余分の５０個に対してより高率な出来高給を支払
うべきである。というのも、それが他のセールスマンに対してより
多くの商品を売る強いインセンティブになるからである。

　次に
「②従業員のリスク回避度が小さい、つまりリスクを背負う覚悟が
あるほど出来高給は高くすべきである」。

　従業員がリスクを避けて確実な仕事だけを選ぶようになれば、新
しい事業も生まれないし、他の新しい事業を手がけている企業にそ
のうちその「確実な仕事」も徐々に奪われてしまうことになる。

　さらに
「③従業員の業績が正確に測定でき個人の努力を反映するものであ
れば、出来高給は高くすべきである」。

　従業員の業績を正確に測定すると言うことは非常に難しいことで
あり、通常はそんなことが簡単にできるわけではないが、しかしそ
れがハッキリするような場合には、それと報酬が比例するようにし
なければならない。

　さもなければ「働く者が損をする」というような企業となり、従
業員に努力するためのインセンティブが失われてしまう。

　最後に
「④従業員のインセンティブ反応度（要するに金を出すと言えば働
き金を出さないなら働かないという態度）が強ければ出来高給は高
くすべきである」。

　これは、お金に対して素直に反応するような文化を持つ国や地域
においては、インセンティブ強度を強くした業績給制度を導入すべ
きであり、逆にお金の多寡で働き方が大きく変わらないような文化
をもつ場所や企業では、逆にお金以外の別のインセンティブ報酬制
度を考え出さねばならないということである。

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■技能給
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　正規の従業員に支払う「技能給」は、インセンティブ報酬の一種
であり、現場での直接的な業績ではなく日頃の従業員の技能の修得
や向上への投資に対して褒賞したり動機付けを行ったりするモノで
ある。

　これらのプログラムは日本の大企業では一般的であり、北米とヨ
ーロッパでも各地で試みられている。
　
　この場合給与は仕事に付与されているのではなく、従業員の修得
している技能（たとえばある機械を運転できる、メンテナンスでき
る、修理できる、などの技能）によってランク分けされる。
　
　ランクが高いほど給与は高くなり、高い給与をもらっているモノ
はその仕事に関しては殆どの仕事をこなせることになる。
（※仕事に給与が付与されている場合は、技能が伴わなくてもよい
が、この場合は技能がなければ高い給与をもらえない）

　こうした方法は一方では人的資本に対する投資を促進し、労働力
の割り振り・配分に「価値がある」。

　だが滅多に使わない技能に対しても高い給与を支給せねばならず、
ムダも生じる。

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■管理者の業績給
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　インセンティブ報酬契約を結ぶ対象者は、何も小売り販売員や営
業マンだけには限らない。
　
　一般にモニタリングが難しい職務をこなす人間には、インセンテ
ィブ報酬契約がよく用いられる。管理者などはその典型である。

　たとえばマクドナルド社では、各レストランの管理者に褒賞を与
え、動機付けを行うために何十年も明示的な業績報酬制度を用いて
きた。

　店長と次長を対象に、店の質・サービス・清潔さ（ＱＳＣ）をベ
ースとした「基本給」と努力によってコントロールできる売り上げ
からの純利益に比例した四半期ごとの「ボーナス給」の組み合わせ
で、報酬を決定していた。

　この制度は不評であったのでその後、店のある地域の生活水準に
合わせた基本給と、ＱＳＣ・費用コントロール・収入・人材訓練の
面での業績によった割り増し（各１０％程度の割り増し）を支給す
るという制度に改められた。

　ＱＳＣはもちろん「チェーン店としての評判の維持」が目的で、
また「訓練」は当時急速に拡大しつつあったチェーン店展開で優秀
な人材の需要が大量に生じたからであった。

　これらの方式は、管理者が会社の目的を支援する様々な職務に目
配りするように動機付けることを意図して設計されている。

　そしてこれらの動機付けに金銭的差異をわずかに付けることで、
会社は各地の店長や次長にその地域や経済状況においての会社の意
図や優先順位を示すシグナルを送ることができるようになっている。

（つづく）
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　　　　　　　　　　　今回の・・・

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　私の会社での身分は一応SEということになっているので、賃金は
「技能給」ということになるんだろうけど、技能なんてＨＰつくる
のと文書を作るくらいしかないなあ。一応初級シスアドは合格して
るけど、、、、(^_^;)