組織の経済学・マレニヨム

事業部の分け方と垂直統合

事業部の分け方と垂直統合

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　　　　　　　　組織の経済学・マレニヨム！

　　　　　　　　　 第131回（2002/07/21)

　　　　　　　 　組織のデザインとダイナミクス

　　　　　　　　「事業部の分け方と垂直統合」

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　人間はなぜ組織を作るのか。組織の中で個人はどのように動く
　のか。そして経営者と組織自体はどういう方向に自らの形態を
　変えていくのか。経済学の観点から学びます。
　　テキストとしてポール・ミルグロム＆ジョンロバーツ箸の
　「組織の経済学（NTT出版）」をご用意下さい。ＢＮは↓
　　http://www.asahi-net.or.jp/~GA2A-MYZK/
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　横浜は暑くなってきました。

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　　　　 　　　　事業部の分け方と垂直統合

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■事業部の分割
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　事業部制を効率的にデザインするためには、次のような要件が必
要とされる。

１）各事業部を明確に規定し、必要な情報が報告されるような体系
を作り、コーディネーションが上手く機能するように事業部と本部
を分けねばならない。

２）適切な行動が促されるように、情報・決定・評価・報酬の体系
が構築されなければならない。

３）費用と便益を考慮して、企業が携わる活動範囲を選択せねばな
らない。

　で、事業部制を成功させるためにはまず事業部をどう分割するか
という問題にぶち当たる。分割の方法は色々考えられるが、

・地域で分ける……
　　　賞味期限が短いモノや、地域によってハッキリ売れるモノの
　　傾向が違う場合に有効。文化で分けるとか。
　
・生産技術や製品で分ける……
　　　作る物によって原材料や使う機械が異なる場合、当然分ける。
　　　生産技術が共用できる場合は一つにする。

・市場セグメントで分ける……
　　　男性向け・女性向け・子供向け・年寄り向け・若者向けなど
　　という消費者のセグメントで分ける。
　　　もちろん庶民向け・中流向け・金持ち向け・貧乏人向けなど
　　といったターゲッティングも可能。

・事業部の総数を決めて適当に線引きする……
　　　単一事業を行っていても事業規模が大きければやはり問題が
　　起こるから、管理可能な大きさに「てきとー」に分ける。

などがある。

　もちろん事業部をＡＢＣＤＥ・・・と分けても、関連のある事業
部をあつめて「○×グループ」とすることもよく行われる。

　これは事業部間でコーディネーションを行う頻度が大きい事業部
をひとまとめにして管理しようと言うことで、それぞれの事業部の
大きさを比較的小さな大きさにするというところが大事なポイント
である（ブドウの房型）。

　事業部の従業員は事業部長に「報告」を行い、事業部長は自らの
属するグループ長に対して「報告」を行う義務を持つが、この形だ
と関連事業部間の距離が小さくなるのでコーディネーションは最下
層の事業部同士だけで行えることになって効率的である。

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■本部の役割
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　事業部制企業における本部の役割は、財務機能や研究機能といっ
たものになる。

　顧客サービスを一手に引き受けて販売・流通を一つのトラックで
済まそうとする場合には、現場から各事業部に様々な連絡を行わな
ければならないので、それらの情報を管理し各事業部に連絡すると
いった機能を本社が受け持つこともある（情報の集中管理）。

　また日本企業のように人的資源の管理機能を本社に持たせ、複数
の事業部間で人材移動を頻繁に行って人材育成を図るという場合も
ある（ジョブ・ローテーション）。

　さて分権化は末端情報の利用を可能にする一方で、本部の知らな
い情報に基づいて各事業部が行動するわけだからモラル・ハザード
問題の悪化が懸念されることになる。

　だからこそ事業部の幹部に対する業績評価とインセンティブ付与
が本部の大きな役割となり、事業部制の大きなコストとなる。

　幅広い権限を与えられた管理者にはより強力なインセンティブが
必要で、それは逆に強い金銭インセンティブを与える事業部長の権
限範囲は必然的に大きくなることを意味している。　

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■垂直統合
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　一つの財を生産し販売するには何段階もの工程がある。それを簡
単に書くと、
＜上流＞
　　　　　　　　｛原材料｝
　　　　　　　↓｛部品｝
　　　　　　　↓｛システム部品｝
　　　　　　　↓｛最終組立｝
　　　　　　　↓｛流通｝
　　　　　　　↓｛販売｝
＜下流＞
となる。

　これらの工程の殆ど全ての工程を、一つの企業でやってしまおう
というのが「垂直的統合」というやり方である。

　鉱山から鉄鉱石と石炭を掘りだして鉄を作り、それを元にシャフ
トや鋼板にする。またガラスやその他の原材料を山から掘り出して
フロントガラスをつくったりし、それらを組み合わせて車を作る。
　作った車を宣伝して売り、そしてそれを客に売る。保険もローン
も様々な手続きも代行し、車の下取りやスクラップも引き受ける。

　極端な垂直統合の場合は、まさに原材料から販売・廃棄まで、そ
の財に関することは全て取り扱うことになる。このような極端な垂
直統合を行うと、企業は全ての段階での利益を独り占めすることが
可能になるだろう。

　だがしかしこの試みは、第二次世界大戦前にフォード社などが試
みたが、結局うまくいかなかった。現代ではこのような極端な垂直
統合は行われない。それは一体なぜであろうか？

　ここでは「市場調達」と「垂直統合」のそれぞれの長所と短所に
ついて考えてみる。

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■市場調達の長所(1)「規模の経済性」
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　ボールペン・メーカーでもなければ、自社で使うためにボールペ
ンを自社製にして作ろうという企業はない。それは電話であれ、フ
ァックスであれ、ノートやコピー用紙であれそうである。

　これらは標準化された財で市場を通して安く手にはいるし、自社
内で使うために大量生産しても消費しきれずに余ってしまうから、
自製するよりも外部から購入した方がはるかに安くすむ。

　こういった小物だけでなく、企業が使うビルや家具や空調設備な
ども大抵は外注である。従業員の移動のために滑走路を敷き、飛行
機を購入して利用するということも、もちろんない。

　ある企業が自社で使うために何かを自製する場合はまず「規模の
経済性」を達成できるだけの使用量が見込まれなければならない。

「こんなに使うんだったら、自分のところで作った方が安く付く」
という場合にのみ、企業はその財を自社内で生産する方が効率的と
なる。

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■市場調達の長所(2)「範囲の経済性」
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　そしてまた販売に関しては、複合的な販売が多い。

　すなわちガソリン・スタンドは、ガソリンを売る商売ではあるが、
経営上、様々なサービスを提供している。ガソリンを売る他に洗車
や整備、車用品の販売、オイル交換、最近ではコンビニや食堂を併
設する場合も増えた。これらはつまりガソリンスタンドという店舗
を使って「範囲の経済性」を捻出しようとしている行動である。

　だがガソリン会社の直営スタンドでは、このような追加的なサー
ビスがなかなか提供されない。

　直営のスタンドで働いているのはガソリン会社の専属社員であり、
ガソリンを売ることを第一の使命としているから、その他のサービ
スについては努力するインセンティブを持たない。一方ガソリン会
社と契約を結んでいるだけのスタンドでは、
「経営が成り立つためにはどのようなサービスでも導入する」。

　なぜならその経営努力は自らの利益になるので、そのようなスキ
ルを学んだり、そのための人材を雇うインセンティブが存在するか
らである。

　販売に関してメーカーが直販店を大規模に経営しない場合が多い
のは、小売店にはそういう「範囲の経済性」が求められるからであ
る。

（つづく）
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　　　　　　　　　　　今週の戯れ言

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　ウインドウ・クーラーを使ったらあっという間に体調が悪くなっ
たので、今年ももっぱら扇風機。毎年のことですけど。